Anos após o mercado de micromobilidade ser dado como morto no Brasil com o fim ruidoso de operações como Grin e Yellow, uma empresa do Cazaquistão construiu, em relativo silêncio, um negócio dominante. A JET opera hoje 40 mil patinetes em 53 cidades brasileiras, concentrando cerca de 85% do mercado nacional, segundo dados da própria companhia divulgados em reportagem do portal Startups.

O sucesso não parece ser um acaso ou fruto de capital abundante, mas o resultado de um modelo de segunda geração que corrigiu as falhas estruturais de seus predecessores. A tese da JET é que o interesse do consumidor nunca desapareceu; o que ruiu foi um modelo de negócio insustentável, baseado em hardware inadequado e uma estratégia de crescimento acelerado a qualquer custo.

A lição do hardware

O ponto central da virada, segundo Ilia Timakhovskii, CEO da JET na América Latina, está no equipamento. A primeira onda de startups de patinetes utilizava modelos cuja bateria não era removível. Essa limitação criava um pesadelo logístico e financeiro: os veículos precisavam ser recolhidos inteiros para recarga, elevando custos e reduzindo o tempo de disponibilidade nas ruas. O modelo de negócio simplesmente não se pagava.

A JET, por outro lado, adotou desde o início uma nova geração de patinetes com baterias trocáveis. A mudança, aparentemente simples, transforma a economia da unidade (unit economics). Equipes operacionais podem simplesmente trocar a bateria no local, mantendo o veículo em rotação por mais tempo e com um custo dramaticamente menor. É a vitória da eficiência operacional sobre o marketing agressivo que marcou a era anterior.

Estratégia e timing

O segundo pilar do sucesso foi a estratégia de entrada no mercado. Em vez de apostar todas as fichas nas capitais mais óbvias, como São Paulo e Rio de Janeiro, a JET começou sua jornada por cidades menores e com boa infraestrutura, como Itajaí e Balneário Camboriú. Essa abordagem permitiu testar e refinar o modelo operacional em ambientes de menor complexidade antes de escalar para os grandes centros urbanos, que hoje são seu principal mercado.

O timing também foi crucial. A empresa chegou a um mercado que já havia sido educado para o uso de patinetes, mas estava carente de um serviço confiável. A JET capturou uma demanda latente sem precisar arcar com os custos de evangelização que pesaram sobre as pioneiras. Agora, com a operação brasileira representando mais da metade de seu negócio global, a companhia se prepara para um novo passo: adicionar de 10 a 15 mil novos veículos, incluindo bicicletas elétricas, para competir também com players como a Tembici.

A questão para a micromobilidade no Brasil parece não ser mais se o modelo é viável, mas qual o tamanho real de um mercado operado com racionalidade e foco na sustentabilidade do negócio. A JET aposta que ele é, no mínimo, quatro vezes maior que o atual.

Com reportagem de Brazil Valley

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