A transição de um campo de críquete para a sala de reuniões corporativas pode parecer incomum, mas para Usman Shuja, ex-capitão da seleção dos Estados Unidos e atual CEO da Bluebeam, as lições aprendidas nas partidas moldam sua visão sobre liderança e tomada de decisão estratégica. Em uma análise publicada na Fortune, Shuja argumenta que a habilidade mais valiosa de um CEO não reside na execução impecável de planos, mas na capacidade de definir a ambição correta para a empresa, um processo que ele compara à leitura das condições do campo de críquete antes de uma partida.
Entendendo as Condições do Jogo
No críquete, a performance de uma equipe pode variar drasticamente dependendo da condição do campo. Uma pontuação de 200 corridas pode ser excelente em um tipo de terreno, enquanto em outro, 400 pode ser alcançável. A decisão sobre quão agressivamente jogar, portanto, depende de uma leitura precisa do campo, da força do adversário e da capacidade do próprio time. Shuja aplica essa analogia ao mundo corporativo: líderes gastam muita energia questionando se as equipes estão performando e os planos sendo executados. Embora importantes, essas perguntas vêm depois de uma mais fundamental: "Nós compreendemos corretamente o que é possível?" A maior alavancagem de um CEO, segundo ele, está em definir a ambição certa, o que exige três julgamentos cruciais.
Identificando Decisões que Mudam o Jogo
A primeira delas é identificar as poucas decisões que realmente mudam o jogo. Organizações que funcionam bem geram milhares de decisões diárias sobre produtos, clientes e operações. O valor desproporcional de um CEO, no entanto, muitas vezes vem de escolhas pontuais que direcionam toda essa execução. Shuja exemplifica com sua experiência na Bluebeam. Confrontado com a pressão para migrar agressivamente do 2D para o 3D, ele optou por manter o foco no 2D, onde a empresa já possuía uma vantagem significativa, em vez de perseguir a tecnologia emergente. Essa decisão simplificou a estratégia e liberou recursos para investir em seus pontos fortes. A empresa, que contava com mais de 3 milhões de usuários em setembro de 2023, alcançou 4 milhões até o quarto trimestre de 2025, com um crescimento de aproximadamente 45% de novos usuários entre 2024 e 2026. Embora nenhum indivíduo explique o crescimento, a escolha de focar em uma força comprovada mostrou-se mais valiosa do que perseguir oportunidades adjacentes apenas por estarem em voga. O risco de ter lido o mercado incorretamente existia, mas é justamente nesse cenário de informação incompleta que o valor do CEO se manifesta.
Calibrando a Ambição com a Realidade
O segundo julgamento envolve decidir o que as condições realmente suportam. Ao assumir a Bluebeam, Shuja precisou determinar não apenas se a empresa estava performando bem, mas o que ela poderia se tornar. Ele acreditava que a empresa tinha um potencial maior do que o que estava sendo exigido dela, comparando a situação a jogar em um campo que permitia 200 corridas, quando, na verdade, era um campo para 400. A ambição foi elevada, e a equipe, em grande parte a mesma, passou a performar contra um novo patamar. Shuja alerta para o erro comum de confundir ambição limitada com capacidade limitada. A tendência natural dos líderes é mudar pessoas, estratégias ou a estrutura organizacional. Contudo, uma empresa pode atingir seu plano e ainda assim subperformar em relação à sua oportunidade. "Pensar maior" não é uma estratégia; a ambição deve ser fundamentada no que o mercado, o produto e a organização podem suportar. Em alguns casos, a análise correta pode exigir a redução de expectativas, enquanto em outros, o maior fracasso é exigir pouco de uma equipe capaz.
Testando Hipóteses e Evitando Rigidez
Por fim, o terceiro julgamento é saber o que provaria que o diagnóstico está errado. A experiência constrói uma biblioteca de padrões de mercado, mas também pode se tornar uma armadilha. Shuja trata o reconhecimento de padrões como hipóteses, não vereditos. A questão não é apenas por que ele acredita estar certo, mas quais evidências o fariam mudar de ideia. Na Bluebeam, ele monitorou sinais como conversas com clientes mudando decisivamente para outras necessidades ou vendas e receitas que não respondiam. No entanto, uma vez que uma estratégia é financiada e comunicada, revertê-la torna-se psicologicamente custoso, levando líderes a defender planos em vez de testar suas premissas. A solução não é reagir a cada novo dado, mas distinguir ruído de evidência e convicção de teimosia. A execução, portanto, começa com um diagnóstico preciso, que pode revelar que a empresa está jogando um jogo de 200 corridas em um campo que permite 400.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
