A inteligência artificial (IA) se tornou uma prioridade estratégica para empresas em todo o mundo, com investimentos bilionários sendo direcionados para sua adoção. No entanto, um paradoxo emerge: enquanto a penetração da tecnologia cresce, o retorno financeiro esperado, como aumento de receita ou redução de custos, ainda é escasso para a maioria. Segundo o Índice de IA de Stanford de 2026, cerca de 88% das companhias já implementaram IA em alguma área de seus negócios. Contudo, um estudo recente da PwC revelou que 56% dos CEOs não observaram nenhum impacto positivo no P&L (lucros e perdas) de suas empresas, e apenas 12% relataram benefícios em ambas as frentes. Essa desconexão entre investimento e resultado levanta questionamentos sobre a forma como a IA está sendo gerida nas altas esferas corporativas.
A delegação sem compreensão
O cerne do problema, segundo observações de especialistas, reside na falta de entendimento profundo da IA por parte dos próprios CEOs. Ao conversar com dezenas de líderes de empresas de diversos portes e setores, fica evidente que, embora a importância da IA seja reconhecida, muitos ainda não desenvolveram uma visão clara sobre seu potencial impacto nos negócios. Essa lacuna de conhecimento leva a uma prática comum: a delegação da agenda de IA para outros executivos, como o CIO, um líder recém-contratado para IA, ou equipes de unidade de negócio. Embora a delegação seja uma ferramenta gerencial essencial, ela se torna problemática quando realizada antes que o líder principal tenha estabelecido uma direção e alinhado a equipe sobre onde e como a IA deve gerar valor.
O desalinhamento entre IA e resultados
Quando os CEOs delegam a responsabilidade pela IA sem uma compreensão prévia suficiente, a capacidade de julgar planos, roteiros e propostas de investimento desenvolvidos por suas equipes fica comprometida. Essa situação se manifesta em diversos padrões: projetos piloto de IA sem um claro senso de propriedade empresarial, roteiros com atividades desprovidas de resultados definidos ou iniciativas que não se conectam diretamente ao P&L ou a compromissos orçamentários correspondentes. Um estudo da BCG corrobora essa análise, indicando que apenas 26% dos CEOs incluíram a IA em transformações amplas de negócios e somente 14% definiram claramente o impacto no P&L de suas iniciativas de IA. Para setores como o de private equity, onde o tempo é um fator crítico de valor, essa inércia pode custar caro, consumindo uma parcela significativa do período de investimento antes mesmo que o trabalho efetivo comece.
O que os CEOs precisam aprender
Para que a IA gere valor real, é necessário um investimento pessoal em aprendizado por parte dos CEOs, que vá além da fluência técnica. Eles precisam compreender como e onde a IA pode impactar o P&L, quais alavancas econômicas ou operacionais ela pode otimizar e em quais decisões e fluxos de trabalho essas alavancas podem ser melhor aplicadas. Um exemplo prático seria uma empresa de logística, onde uma otimização de rotas baseada em IA poderia reduzir o consumo de combustível, gerando economias significativas. O CEO não precisa projetar o modelo de roteamento, mas deve entender a conexão entre a capacidade da IA, o fluxo de trabalho, a alavancagem econômica e o valor de negócio criado. Essa compreensão é o que torna a delegação apropriada e eficaz.
Perguntas em aberto e o caminho adiante
A lacuna a ser fechada é a da compreensão executiva. CEOs que buscam extrair valor da IA estão dedicando mais tempo ao estudo da tecnologia, conversando com pares, investindo em educação executiva e buscando especialistas externos. O objetivo não é se tornar um especialista técnico, mas adquirir conhecimento suficiente para fazer as perguntas certas, desafiar as respostas recebidas e discernir se a empresa está caminhando na direção correta. A questão que permanece é se essa mentalidade de aprendizado e delegação informada se tornará a norma, e não a exceção, no cenário corporativo.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fast Company
