Dan Schulman pensou ter trocado para sempre o ambiente corporativo por botas de cowboy e o pastoreio de gado. Após quase uma década no comando do gigante de pagamentos digitais PayPal, ele desfrutava de uma aposentadoria tranquila em seu rancho em Montana, ao lado de sua esposa, Summerly, e cuidando de aproximadamente 900 cabeças de gado. Sua vida era plena, ele estava apaixonado e não tinha qualquer desejo de retornar à rotina extenuante de um CEO. Por isso, quando os membros do conselho da Verizon o procuraram para assumir a liderança, sua resposta foi negativa, e por várias vezes.

A gigante das telecomunicações, no entanto, enfrentava sérios desafios: perdia participação de mercado, ficava para trás em relação aos concorrentes e lutava contra uma burocracia interna paralizante. Eventualmente, um senso de obrigação, somado a uma insistente persuasão de sua esposa, o convenceram a sair da aposentadoria e assumir o cargo de CEO em outubro de 2025. "Eu cheguei com uma atitude um pouco ruim", confessou Schulman à editora-chefe da Fortune, Alyson Shontell, em um episódio do podcast "Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry". Pouco mais de seis meses depois, ele afirma estar "adorando absolutamente tudo e bastante esperançoso com o nosso futuro". O executivo, que aceitou o cargo relutantemente, está agora no primeiro ano de um plano de reestruturação de três anos para a Verizon, uma empresa da Fortune 500 que registrou US$ 138 bilhões em receita no ano passado. Os primeiros indicadores financeiros já mostram sinais positivos.

A relutância em retornar ao centro do poder

O ex-líder do PayPal havia deixado o cargo em 2023, e o período de aposentadoria lhe proporcionou tempo de sobra para abraçar seu lado "cowboy". Natural de Nova Jersey, Schulman usava botas de cowboy desde a oitava série, muito antes de possuir um rancho ou gado. "Eu realmente não queria voltar para o cargo de CEO", disse ele. "Esses empregos consomem tudo. Você trabalha de 10 a 14 horas por dia." A Verizon, por sua vez, demonstrou conhecer bem a arte de fazer chamadas repetidas. Embora Schulman pudesse estar pronto para desligar a vida corporativa, a empresa ainda não estava pronta para se despedir dele. Ele integrava o conselho da Verizon desde 2018 e ocupava a posição de diretor independente principal desde dezembro de 2024. Conhecia a equipe de gestão, compreendia o negócio e observava de perto as dificuldades da empresa em competir. Ele já era o plano B do conselho. "Eu era o cenário de 'se o ônibus me atingisse'", brincou, referindo-se à sua posição como substituto caso algo acontecesse com o então CEO, Hans Vestberg. "Eu assumiria temporariamente."

O cenário de queda e a estratégia de virada

Schulman relatou que a Verizon vinha perdendo participação de mercado há cerca de cinco anos. De líder em capitalização de mercado em seu setor, a empresa havia caído para a última posição. Sua antiga reputação de possuir a melhor rede sem fio já não era suficiente para reter clientes diante da concorrência. "Tínhamos o menor P/E (preço/lucro), que reflete o que o mercado pensa sobre nosso potencial de crescimento futuro", explicou. Schulman admitiu que o conselho provavelmente deveria ter agido mais cedo. Havia um plano para lidar com as dificuldades da empresa, mas a estratégia falhou em entregar os resultados esperados. Citando seu pai, ele disse: "As pessoas planejam, Deus ri". "Tínhamos um plano. Não funcionou, então tivemos que ir para o Plano B, que era eu, não o Plano A", disse. Apesar de suas reservas, Schulman acreditava que a Verizon ainda possuía os ativos necessários para reverter a situação, incluindo o que ele estimava em 150 milhões de linhas de clientes. O conselho continuou a insistir. No final, foi Summerly quem o convenceu, lembrando ao marido que ele ainda poderia fazer a diferença. "Eu senti uma obrigação", declarou.

Cortes e foco no cliente: o novo mantra da Verizon

Assim que aceitou o cargo, Schulman não teve interesse em uma transição suave. Em sua primeira reunião com todos os funcionários, ele apresentou uma avaliação franca dos problemas da empresa, sem anotações ou slides. A Verizon havia se tornado "um gigante grande e desajeitado que ficou para trás", descreveu, com uma cultura hierárquica, tomada de decisão lenta e processos que exigiam cerca de 35 assinaturas para avançar. Ele também alertou os funcionários sobre a probabilidade de demissões. Esse aviso se tornou realidade em novembro de 2025, poucas semanas após sua posse, quando a Verizon iniciou cortes de mais de 13.000 empregos, a maior rodada de demissões de sua história. Schulman mencionou que a empresa já cortava entre 2.000 e 3.000 pessoas anualmente, muitas vezes por meio de programas de demissão voluntária. Ele desejava que os cortes liberassem recursos para reinvestir no negócio e para demonstrar aos funcionários que essa reestruturação era diferente. "Eu precisava mostrar que isso era diferente, que eu estava muito sério sobre a mudança que aconteceria", disse. "Jogar para vencer não é apenas um slogan para mim ou uma coisa legal de marketing."

Sua estratégia centraliza-se em substituir a cultura avessa ao risco da Verizon por uma que esteja disposta a experimentar, tomar decisões mais rápidas e colocar os clientes à frente dos processos internos. Isso implica repensar o que a Verizon sempre colocou em primeiro lugar. A rede é "fundamental para tudo o que fazemos", mas "não pode ser sobre a rede. Tem que ser sobre o cliente", afirmou Schulman. Os resultados iniciais da Verizon são promissores, com mais de dois anos restantes no plano. A reestruturação já começa a refletir nos números. Os primeiros resultados trimestrais sob a nova gestão já apontam para uma reversão de tendência, com aumento na adição de linhas de telefonia pós-paga, queda nos custos promocionais e crescimento no fluxo de caixa livre, superando o desempenho do ano anterior. Parte dessa mudança veio da quebra do hábito da indústria de atrair clientes com telefones gratuitos e ofertas promocionais. "Uma linha gratuita não é realmente um acréscimo líquido do meu ponto de vista", disse Schulman. Ainda assim, ele sabe que a virada está longe de terminar. Ele estima que o processo levará três anos e a empresa estendeu seu contrato até dezembro de 2028 para supervisioná-lo. O rancho terá que esperar. Perguntado sobre como julgará seu mandato quando eventualmente entregar a Verizon a um sucessor, Schulman apontou primeiro para a confiança do cliente e, em seguida, para o orgulho interno de uma empresa que muitos haviam dado como certa, grande e burocrática demais para mudar. "Estamos surpreendendo muita gente agora", disse, "e é bom quando isso acontece."

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune