Nunca se produziu tanto dado no mundo corporativo. Dashboards em tempo real, sistemas integrados e modelos de inteligência artificial prometem uma era de clareza e precisão sem precedentes. No entanto, um paradoxo se impõe: por que, com tanta informação, as empresas continuam a tomar decisões ruins? A resposta, segundo especialistas, não está na tecnologia, mas na cultura e na capacidade humana de lidar com ela.
A tese central, discutida em um podcast reportado pelo InfoMoney, é que o problema mudou de natureza. Se antes a dificuldade era obter dados, hoje o desafio é não se afogar neles. O cientista de dados Ricardo Cappra chama o fenômeno de “infoxication” — uma intoxicação informacional que gera mais ruído do que sinal. A abundância de dados, sem um filtro de pensamento crítico, não apenas falha em ajudar, como pode ativamente atrapalhar o processo decisório.
O antídoto é a cultura, não o software
A corrida para se tornar “data-driven” levou muitas organizações a uma armadilha: a proliferação de dashboards. Segundo Cappra, as empresas passaram a produzir mais painéis de controle do que conseguem efetivamente consumir. O resultado é um teatro de gestão, onde a apresentação de métricas se torna um ritual burocrático, desconectado das decisões que deveria subsidiar. O problema, portanto, não é resolvido; apenas muda de lugar.
Para quebrar esse ciclo, a solução não é mais tecnologia, mas uma mudança de mentalidade. A abundância de informação exige perguntas melhores e um profundo senso crítico sobre a origem e o viés dos dados. É preciso que os profissionais desenvolvam a capacidade de questionar as informações que recebem, entendendo os parâmetros e as escolhas embutidas em cada gráfico. A evolução das ferramentas precisa ser acompanhada por uma evolução na cultura analítica da organização.
A fronteira entre o humano e o algoritmo
A discussão também resgata o papel da intuição — ou “feeling” — na gestão. Para Jessica Ariane, executiva da Senior Sistemas, não se trata de uma escolha entre dados e percepção. A intuição, que consolida experiências e contextos não capturados por planilhas, é um diferencial humano fundamental. Contudo, ela não pode ser um cheque em branco. A percepção de um gestor precisa ser confrontada e validada com dados objetivos, como avaliações de competência e histórico de performance ao se considerar uma promoção.
Essa mesma lógica se aplica aos limites da inteligência artificial. Ferramentas de IA podem ser poderosos suportes, compilando informações para enriquecer a análise de um líder, mas não devem tomar a decisão final, especialmente em áreas sensíveis como a gestão de pessoas. Como pontua Ariane, fala-se muito sobre o que a IA pode fazer, e pouco sobre o que não deveria. Uma plataforma pode sinalizar a baixa performance de um colaborador, mas a decisão sobre um desligamento, com toda a sua carga de responsabilidade e humanidade, deve permanecer com o gestor.
A busca pela gestão orientada por dados não é sobre automatizar decisões, mas sobre aumentar a capacidade de quem decide. O valor não está em ter mais respostas, mas em formular perguntas mais inteligentes. Sem essa consciência, as empresas correm o risco de ter a mais sofisticada tecnologia a serviço de uma miopia estratégica cada vez maior.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · InfoMoney
