Em um cenário onde a adoção de inteligência artificial consome bilhões de dólares, o desenvolvimento da força de trabalho tem sido relegado a segundo plano. Orçamentos de treinamento foram contraídos, forçando empresas a fazerem escolhas difíceis sobre quais funcionários merecem o suporte adicional que ainda estão dispostas a oferecer. Com recursos finitos para capacitar e aprimorar seus colaboradores, a questão é: em quem investir – nos de baixo desempenho, ou nos seus melhores e mais brilhantes?
Essa é a pergunta por trás de uma nova pesquisa da Universidade de Cornell, que descobriu que as decisões sobre quais funcionários são selecionados para treinamento adicional podem se mostrar complexas, dependendo da cultura de um local de trabalho. De modo geral, os trabalhadores tendem a ser gratos quando são escolhidos para sessões de treinamento. No entanto, em uma empresa mais igualitária – onde os funcionários têm menos controle sobre suas tarefas e são tratados de forma mais homogênea –, os de baixo desempenho sentem-se mais no direito de receber treinamento extra e quase o tomam como certo. Em um ambiente mais meritocrático – onde os trabalhadores têm mais autonomia e agência e podem escolher seus próprios projetos –, os funcionários de alta performance geralmente reagem de forma mais negativa se forem preteridos em oportunidades de treinamento.
O Dilema da Alocação de Recursos
Quando seu local de trabalho é relativamente igualitário, até mesmo os melhores funcionários parecem perceber as diferenças de desempenho como mais arbitrárias, tornando-os menos ressentidos se seus colegas recebem treinamento adicional. "As pessoas podem dizer, bem, todos deveriam ter a chance de melhorar porque as diferenças de desempenho podem simplesmente refletir má sorte", diz Martin Wiernsperger, professor de contabilidade na escola de negócios de Cornell e coautor do estudo. Em um ambiente meritocrático, no entanto, os de alta performance são mais propensos a sentir que merecem ser recompensados por seus esforços. Wiernsperger cita o exemplo de uma consultoria que permite que seus funcionários escolham seus próprios projetos, em vez de serem automaticamente designados a um, independentemente de sua especialização. "Todos tivemos a mesma chance de começar no mesmo nível, essencialmente, porque todos podíamos escolher no que achamos que somos bons", ele diz. "Então, se eu tiver um desempenho melhor, então investi mais esforço e, essencialmente, mereço isso."
A Experiência da Pesquisa
Wiernsperger e sua equipe de pesquisadores notaram que as pessoas reclamavam de serem negadas oportunidades de desenvolvimento profissional. Para testar suas teorias, a equipe projetou um experimento que replicaria como essas dinâmicas poderiam se desenrolar em um ambiente profissional, recrutando estudantes universitários e de pós-graduação para fazer um quiz testando seu conhecimento de expressões idiomáticas, a maioria em inglês ou alemão. Para simular um cenário igualitário, os alunos foram designados aleatoriamente para um dos dois quizzes, independentemente de falarem alemão; no cenário meritocrático, eles podiam escolher fazer o quiz em inglês ou em alemão. A partir daí, aqueles que interpretaram os gerentes decidiriam se ofereceriam ou não treinamento adicional para aqueles que tiveram bom desempenho no quiz ou para aqueles que tiveram mau desempenho.
Implicações para o Mercado de Trabalho
O resultado do estudo em grande parte confirmou as suspeitas de Wiernsperger – que os de alta performance se importariam em serem excluídos de oportunidades de desenvolvimento profissional em um ambiente mais competitivo. Mas uma coisa o surpreendeu: independentemente da cultura do local de trabalho, os gerentes eram muito mais propensos a atribuir treinamento aos de baixo desempenho, com dois terços deles fazendo isso no experimento, na esperança de melhorar sua produtividade e resultados de trabalho. "Pelo menos em nosso ambiente, os gerentes achavam que o treinamento deveria ir para os de baixo desempenho – e eles não pensaram completamente nas implicações de justiça que isso poderia ter para os de alta performance", diz Wiernsperger. Como este estudo sugere, as empresas correm o risco de alienar seus melhores talentos se concederem automaticamente oportunidades de treinamento aos de baixo desempenho, especialmente quando os trabalhadores anseiam por mais aprimoramento e desenvolvimento profissional.
O Futuro da Capacitação Corporativa
Com a IA remodelando constantemente a força de trabalho e demissões recorrentes em grandes empresas, os funcionários podem estar buscando uma vantagem competitiva – e eles provavelmente notaram que os empregadores estão exigindo mais deles sem investir tanto em seu sucesso. Em um mercado de "contratações baixas, demissões baixas", alguns trabalhadores podem estar procurando maneiras de avançar em seu local de trabalho atual ou se preparar para o sucesso quando as empresas inevitavelmente começarem a contratar novamente. "Essa reação à alocação de treinamento é mais saliente quando os funcionários sentem que estão em um ambiente competitivo", diz Wiernsperger. "Eu acho que isso também fala sobre o mercado de trabalho em que estamos. . . Os funcionários competem por um número limitado de promoções, competem por aumentos salariais e até competem para permanecer na empresa – já que os de baixo desempenho podem ser dispensados."
O cenário atual, marcado pela busca por eficiência via IA e pela necessidade de manter o engajamento dos funcionários mais produtivos, exige uma abordagem mais matizada na gestão de talentos. Ignorar as necessidades de desenvolvimento dos melhores desempenhos pode ser um custo oculto na corrida pela automação. A forma como as empresas equilibram esses investimentos definirá sua capacidade de inovar e prosperar a longo prazo.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fast Company
