A busca pela harmonia em equipes de liderança, embora bem-intencionada, pode inadvertidamente sufocar discussões vitais e comprometer a qualidade das decisões. Em vez de evitar confrontos, as equipes de alta performance aprendem a utilizá-los como uma ferramenta estratégica para o aprimoramento contínuo e a inovação. A premissa de que a paz a qualquer custo é benéfica ignora o potencial transformador do debate construtivo, especialmente em cenários de rápida mudança e incerteza.
A autora, com 25 anos de experiência como conselheira de equipes executivas, observa que o maior desafio não é gerenciar conflitos existentes, mas sim incentivar a manifestação de ideias divergentes e submetê-las a uma análise rigorosa. A "paz passiva" em que líderes evitam questionar uns aos outros, por receio de parecerem pouco prestativos ou de atrasar decisões, pode ser um prenúncio de problemas. Pesquisas indicam que o conflito de tarefa – o debate sobre ideias e decisões, distinto de conflitos interpessoais – pode, na verdade, melhorar o desempenho das empresas, especialmente nas fases iniciais de formação de uma equipe. Equipes que se esquivam de levantar questões difíceis ou de debater o mérito das ideias correm o risco de perder o rumo e persistir em direções equivocadas por tempo excessivo.
Estabelecendo o Propósito Coletivo
Grande parte das orientações sobre gestão de conflitos em equipes executivas foca em regras de convivência. Contudo, a autora ressalta que a definição de regras eficazes e a adesão a elas só são possíveis quando há um consenso claro sobre os objetivos a serem alcançados. O primeiro passo, portanto, deve ser um debate aberto e a definição explícita do propósito da equipe executiva. Este propósito, distinto do propósito organizacional geral, deve detalhar o que a equipe precisa realizar para o sucesso da organização em termos de desempenho e crescimento sustentável. Exemplos incluem definir estratégias, moldar a cultura, liderar mudanças, gerenciar expectativas de stakeholders e identificar oportunidades de mercado.
Ao se acordar um propósito claro, torna-se mais fácil aceitar divergências, pois elas passam a ser vistas como um meio para atingir um objetivo comum. Uma CEO de uma empresa de tecnologia do Reino Unido, ao enfrentar uma equipe recém-integrada com dinâmicas de participação desiguais, trabalhou com seus integrantes para definir um objetivo claro: liderar uma iniciativa estratégica de transformação. Essa clareza não apenas uniu o time, mas também facilitou uma discussão produtiva sobre as regras necessárias para um debate saudável, permitindo que a divergência fosse encarada como um serviço ao propósito da equipe e encorajando a participação mais ativa de todos.
Transformando Reuniões em Fóruns de Perguntas
As reuniões de equipes de liderança frequentemente se tornam meros fóruns de atualização operacional, onde cada membro relata o progresso de sua área isoladamente. Essa prática, que pode ser facilmente substituída por comunicações assíncronas, desperdiça o tempo valioso da equipe executiva. O tempo reunido deve ser dedicado a debater o melhor caminho a seguir diante das questões mais complexas levantadas por essas atualizações. A autora sugere uma mudança poderosa: moldar a agenda das reuniões em torno de perguntas críticas e não apenas de atualizações. Atribuir responsabilidades por cada tema estimula o questionamento e o pensamento crítico.
Perguntas como "Quais são as diferentes formas de enxergar essa questão?", "Qual problema estamos realmente tentando resolver?" ou "Onde estão nossos pontos cegos?" incentivam a divergência e a reflexão coletiva. Uma empresa de energia que anteriormente dedicava meio dia a atualizações mensais, com pouca discussão relevante, transformou suas reuniões. Ao definir previamente o que seria compartilhado e o que exigiria debate, e ao comprometer os membros a revisar o material antecipadamente, a equipe conseguiu iniciar as reuniões sem recapitulações. Isso permitiu um debate mais vivo, pensamento sistêmico e colaboração significativa nas decisões, tornando os encontros mais úteis e produtivos.
Acelerando a Confiança Interpessoal
A confiança em equipes executivas geralmente se inicia com a "confiança por competência" – a crença na experiência e julgamento dos colegas. No entanto, o conflito produtivo exige também a "confiança interpessoal", que é a crença nas boas intenções alheias e a disposição para ser honesto e vulnerável. Quando essa confiança existe, os executivos tendem a ser menos defensivos e mais abertos a compartilhar opiniões divergentes, criando um ambiente para debates saudáveis. O uso de ferramentas de avaliação de perfil pode acelerar essa compreensão, ajudando os membros a entenderem suas diferenças de estilo de trabalho, comunicação e resolução de problemas.
Essas ferramentas fornecem uma linguagem comum para discutir divergências e interpretar comportamentos, focando na dinâmica do grupo e em como as diferenças podem ser transformadas em debates produtivos, em vez de atrito interpessoal. A construção de confiança interpessoal é crucial ao integrar novos membros, pois eles podem interpretar o debate franco como agressivo. Explicar a cultura de conflito produtivo e compartilhar as regras de interação da equipe desde o início pode mitigar essa percepção.
Normalizando o Feedback e a Gestão de Tensões
Tensões não verbalizadas entre colegas podem minar o conflito produtivo e alimentar conflitos improdutivos. Quando frustrações interpessoais não são tratadas diretamente, a tensão se acumula e pode se manifestar de formas indiretas, como críticas excessivas ou retraimento. Para criar um ambiente de conflito saudável, os líderes devem ser capazes de dar e receber feedback construtivo. Reformular o feedback como um ato de "gentileza" – onde "clareza é gentileza" – pode normalizar feedbacks difíceis. Líderes devem dar o exemplo, pedindo feedback sobre seu próprio comportamento e respondendo de forma aberta e reflexiva.
Para que o feedback entre colegas não evolua para um conflito improdutivo, é essencial estabelecer normas claras. Quem oferece o feedback deve explicar sua intenção, descrever o impacto do comportamento e demonstrar curiosidade sobre a perspectiva do outro. Ao normalizar o conflito produtivo no topo da organização, os CEOs não apenas aprimoram a tomada de decisão de suas equipes executivas, mas também moldam a cultura de toda a empresa, incentivando práticas de debate saudável e colaboração em todos os níveis, o que, em última instância, gera melhores resultados.
Source · InfoMoney
