“Não me traga problemas, me traga soluções.” A frase, um clichê do manual de gestão, soa como um chamado à proatividade e à autonomia. Na prática, porém, pode ser a receita para o desastre. A diretriz, embora bem-intencionada, costuma ter um efeito contrário ao desejado: em vez de gerar soluções brilhantes, produz silêncio.
Essa é a tese de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e uma das maiores especialistas do mundo em segurança psicológica, em um artigo para a Fast Company. O problema, segundo ela, é que a mensagem real que a equipe escuta é outra: “Problemas não são bem-vindos aqui” e “Não quero ouvir más notícias”. O resultado é que os funcionários, especialmente os mais novos ou distantes do poder, hesitam em levantar preocupações e sinais de alerta, temendo serem rotulados como negativos ou incompetentes.
O custo do silêncio
Quando um líder exige uma solução junto com o problema, ele inadvertidamente desencoraja a comunicação precoce. Pequenos desvios de rota, que poderiam ser corrigidos com facilidade, só chegam à mesa da gestão quando já se tornaram crises de grande escala, impossíveis de esconder. É o caminho mais curto para um gestor se perguntar, tarde demais: “Como isso ficou tão grave sem que ninguém me avisasse?”
A história corporativa recente está repleta de exemplos. De acordo com a análise de Edmondson, investigações sobre os desastres com os ônibus espaciais da NASA, o escândalo “Dieselgate” da Volkswagen e a fraude da Theranos revelaram um padrão: os sinais de alerta existiam muito antes do colapso, mas foram suprimidos ou ignorados por uma cultura que punia os portadores de más notícias.
A alternativa: colaboração
O antídoto para essa disfunção não é novo, mas exige uma mudança de mentalidade. Edmondson cita o ex-general Colin Powell: “A liderança é resolver problemas. O dia em que os soldados param de trazer seus problemas é o dia em que você parou de liderá-los.” A confiança é o ativo central. Uma cultura de segurança psicológica, na qual apontar uma falha é visto como um ato de responsabilidade, e não de insubordinação, é fundamental.
O modelo mais eficaz é o proposto por Fujio Cho, ex-presidente da Toyota, que dizia aos seus subordinados: “Por favor, nos fale sobre seus problemas para que possamos resolvê-los juntos.” A frase encapsula a essência da liderança moderna: o papel do líder não é ser o solucionador-chefe, mas o facilitador de um ambiente onde os problemas são expostos abertamente para que a inteligência coletiva da equipe possa, de fato, encontrar as melhores soluções.
Em um mundo complexo e de alta incerteza, esperar que uma única pessoa tenha o problema e a solução é irrealista. A verdadeira autonomia não é resolver tudo sozinho, mas ter a segurança para levantar a mão e dizer “temos um problema aqui”, com a certeza de que a resposta será “ótimo, como vamos resolver isso juntos?”.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fast Company
