A expansão global, durante décadas vista como o principal indicador de sucesso para empresas de tecnologia em fase de hipercrescimento, enfrenta um escrutínio renovado. Segundo Meg Whitman, ex-CEO da Hewlett-Packard e do eBay, a presença física em múltiplos territórios não deve ser confundida com eficiência de negócio. Em participação recente no evento Fortune Brainstorm Tech, em Aspen, a executiva afirmou que operar em 120 países não representa um "distintivo de honra", destacando que a dispersão excessiva pode drenar recursos sem oferecer retornos proporcionais.
Whitman ilustrou seu argumento com dados de sua passagem pela HP, onde a empresa chegou a operar em 190 países. Naquela estrutura, apenas 40 mercados eram responsáveis por 85% da receita e 125% dos lucros, evidenciando uma desproporção clara entre a pegada geográfica e o resultado financeiro. A executiva contrastou esse cenário com sua estratégia no eBay, onde o foco foi mantido em cerca de 30 mercados estratégicos, uma abordagem que ela considera mais sustentável e inteligente para o crescimento de longo prazo.
A mudança no paradigma de escala
Ao lado de Whitman, Anjali Sud, atual CEO da Tubi e ex-líder do Vimeo, trouxe uma perspectiva sobre como a natureza dos desafios de internacionalização mudou. Historicamente, o maior obstáculo para escalar uma empresa globalmente era a integração técnica e a busca por sinergias em plataformas compartilhadas. Hoje, Sud observa que a tecnologia é, em grande parte, uma commodity, e o verdadeiro desafio deslocou-se para a complexidade regulatória, cultural e de privacidade de dados em cada jurisdição específica.
Sud argumenta que, para empresas como a Tubi, que encontram o ajuste de produto ao mercado (product-market fit) precocemente, a velocidade de execução é o ativo mais valioso. No entanto, essa velocidade não deve ser aplicada de forma cega em todos os mercados possíveis. O custo de manter uma operação local que exige adaptações profundas de conformidade pode superar rapidamente os benefícios de uma presença global ampla, tornando a estratégia de "apostar tudo em um mercado de cada vez" muito mais eficaz do que a expansão simultânea.
Desafios operacionais e a gestão de talentos
Além da estratégia de mercado, o debate tocou em um ponto sensível para o ecossistema corporativo atual: o trabalho presencial. Whitman defendeu a necessidade de mandatos para o retorno ao escritório, comparando a experiência de aprendizado dos colaboradores mais jovens a um tratamento médico que exige presença física. Para a executiva, a formação de talentos em estágios iniciais de carreira sofre quando os profissionais estão dispersos geograficamente, longe dos centros de decisão e da cultura corporativa presencial.
Essa visão reflete uma tensão crescente entre a flexibilidade do trabalho remoto e a crença de que a cultura organizacional é construída organicamente no ambiente físico. Para empresas que buscam escalar, a questão sobre como manter a coesão da equipe enquanto se navega por mercados internacionais complexos permanece em aberto. O equilíbrio entre a eficiência operacional, a conformidade local e o desenvolvimento de capital humano define, hoje, as empresas que conseguem se manter dominantes.
O futuro da expansão corporativa
O cenário atual sugere que o "crescimento a qualquer custo" deu lugar a uma abordagem mais criteriosa. A lição de Whitman e Sud aponta para um futuro onde o valor da empresa será medido pela profundidade de sua atuação nos mercados escolhidos, e não pela extensão de seu mapa de operações. A capacidade de discernir quais mercados justificam o investimento complexo de conformidade será o diferencial competitivo para a próxima geração de líderes globais.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
