Uma mudança estrutural e silenciosa está redefinindo o papel da gerência intermediária no setor de tecnologia. Profissionais em posições de liderança estão acumulando equipes maiores e, simultaneamente, voltando a executar tarefas técnicas, como programação. A consequência direta é uma drástica redução no tempo disponível para conversas de carreira e mentoria com seus subordinados.

Segundo reportagem do Business Insider, o fenômeno não reflete um desinteresse pessoal dos gestores, mas uma nova realidade imposta pela busca incessante por eficiência — apelidada de “The Great Flattening” — e pela corrida para entregar produtos na era da inteligência artificial. O papel do gerente está em transição: de um desenvolvedor de pessoas para um gestor de tarefas, em um ambiente descrito como “muito mais tático e transacional”.

A gestão transacional

A era dos “gerentes puramente pastorais”, que lideravam equipes de cinco ou seis pessoas, parece ter chegado ao fim, como aponta Paddy Lambros, CEO da Dex. A nova norma é o gerente “jogador-treinador”, que está em campo junto com o time. Mitchell Kosowski, gerente de engenharia de software, ilustra a pressão: com cerca de 20 subordinados diretos e cinco horas de reuniões diárias, ele também precisa programar. “A piada é que eu programo 90% do tempo e gerencio 90% do tempo”, afirma.

Essa reconfiguração é deliberada. Empresas como a Deel, plataforma de RH, aumentaram a meta de funcionários por gerente de 8-10 para 12-15, usando IA para automatizar tarefas administrativas. Para Alex Bouaziz, CEO da Deel, a mudança acelera o fim de cargos como “gerentes de gerentes”, vistos como camadas desnecessárias. O foco se desloca da gestão de pessoas para a gestão do trabalho. O resultado, nas palavras de Lambros, é uma cultura de “se vira ou afunda”.

A carreira em suas mãos

Para os funcionários, o impacto é uma sensação de desorientação. Scott Stevenson, CEO da Spellbook, observa que as reuniões individuais, cruciais para o desenvolvimento estratégico, são as primeiras a serem cortadas em semanas atribuladas. O feedback torna-se mais reativo e focado em tarefas imediatas, não no crescimento de longo prazo. “Todos estão trabalhando muito, mas se perguntam: ‘Para onde estou indo?’”, diz.

Nesse cenário, a responsabilidade pela progressão de carreira se desloca para o próprio profissional. A recomendação de gestores como Kosowski é que os funcionários “lutem por esse tempo” com seus líderes. Processos formais, como avaliações anuais e semestrais, ganham importância como espaços protegidos para essas conversas profundas. Contudo, a tensão permanece: a otimização da produtividade no curto prazo pode minar a formação da próxima geração de líderes, um risco que empresas como a Deel reconhecem.

O dilema que se impõe ao setor de tecnologia é se a eficiência conquistada com essa nova configuração gerencial compensa o potencial custo de longo prazo na retenção e no desenvolvimento de talentos. A resposta ainda está sendo escrita, linha de código por linha de código.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Business Insider