Uma nova pesquisa publicada pela MIT Sloan Management Review joga luz sobre uma dinâmica contraintuitiva dentro das corporações: o sucesso pode ser o maior inimigo da inovação contínua. Segundo o estudo, funcionários que entregam um projeto de sucesso extraordinário — um “golaço”, na linguagem do mercado — têm uma probabilidade significativamente menor de repetir o feito. A análise, baseada em dados de uma montadora global e validada por um experimento controlado, desfaz o mito de que um grande acerto gera impulso para o próximo.

O problema não é falta de talento ou um golpe de sorte que não se repete. A leitura aqui é que o sucesso extremo desencadeia um padrão psicológico previsível e, muitas vezes, destrutivo. A vitória infla a percepção de status do inovador e, ao mesmo tempo, corrói sua disposição para colaborar. A conclusão é direta: o desafio das empresas não é celebrar menos, mas gerenciar o sucesso de forma radicalmente diferente, para que o herói de hoje não se torne o gargalo de amanhã.

A psicologia do sucesso extremo

Os dados que sustentam a tese são robustos. Os pesquisadores analisaram um banco de dados com 1.145 ideias submetidas por 236 inventores seriais em uma plataforma interna de inovação de uma montadora. Na empresa, ideias implementadas geram recompensas financeiras variáveis para o autor. A maioria dos prêmios era modesta, mas alguns eram excepcionalmente altos. O estudo definiu como “sucesso extremo” um prêmio acima de € 1.051, valor que representava um desvio padrão acima da média.

O resultado foi taxativo: após receber um prêmio de sucesso extremo, a probabilidade de um inventor ter outra ideia implementada caía, em média, 42%. A pesquisa identificou duas mudanças comportamentais que explicam o declínio. Primeiro, o sucesso infla a autopercepção de status social do indivíduo na organização. Segundo, e como consequência, reduz sua disposição para colaborar em equipe — uma queda de 16%, em média. O inovador, antes focado em resolver um problema, passa a se preocupar em preservar sua nova reputação. O trabalho em equipe, antes uma ferramenta, passa a ser visto como um custo de coordenação ou uma ameaça à sua autonomia recém-conquistada.

Quatro antídotos gerenciais

O movimento sugere que a gestão tradicional de talentos, focada em recompensar e dar autonomia ao “craque” do time, pode ser contraproducente. O indivíduo celebrado como “rock star” pode gradualmente começar a operar como um “lobo solitário”. Para evitar que isso aconteça, os autores propõem quatro práticas gerenciais que visam conter a inflação de status e tornar a colaboração o caminho mais atraente para a próxima vitória.

A primeira é tornar a rede de apoio visível e recompensá-la. Em vez de atribuir o mérito a uma só pessoa, a gestão deve explicitar e premiar o ecossistema que viabilizou a ideia. Uma prática seria pedir ao inovador que nomeie colaboradores e incentivadores, similar ao que ocorre em publicações científicas. A segunda é enquadrar o sucesso como um marco, não como o destino final. O hype excessivo deve ser substituído por feedback construtivo e honesto, deixando claro que o verdadeiro objetivo é o que vem a seguir, não a celebração do que passou.

As outras duas estratégias miram a estrutura e o acompanhamento. A terceira é reestruturar os incentivos. Em vez de grandes bônus em dinheiro imediatos, a sugestão é migrar para recompensas de longo prazo, como ações com período de carência (vesting) ou pagamentos parcelados, e atrelar parte dos prêmios a metas de equipe. A lógica é a mesma já aplicada à remuneração de executivos C-level. Por fim, a quarta prática é investir em liderança de apoio após o grande sucesso. É nesse momento de vulnerabilidade à soberba que a atenção do gestor é mais crucial, conectando o profissional a novos colaboradores e reforçando que o próximo desafio é um empreendimento coletivo.

O desafio, portanto, não está em identificar ou celebrar o talento, mas em gerenciar suas consequências psicológicas. A linha que separa um profissional de alta performance de um “gênio brilhante, porém difícil” que sabota a colaboração é tênue. Para o ecossistema brasileiro, onde a disputa por talentos de tecnologia e produto é acirrada, entender essa dinâmica não é apenas boa gestão. É uma questão de sobrevivência competitiva.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · MIT Sloan Management Review