A forma como as empresas medem o engajamento de seus funcionários está passando por uma transformação radical. Por décadas, o modelo predominante foi a pesquisa anual de engajamento, um ritual que envolve o envio de e-mails com dados detalhados, comparações com anos anteriores e outras equipes, culminando em apresentações, reuniões e comitês de ação. No entanto, o ciclo se repete: um mês depois, o tema é esquecido, e a próxima medição só ocorre um ano depois. Essa abordagem, segundo relatos de líderes em grandes empresas de tecnologia como Google e Meta, gera frustração. Os gestores sentem a pressão de ouvir seus times, mas carecem de ferramentas eficazes para agir sobre os resultados, e a demora na próxima medição dificulta a avaliação do impacto das ações implementadas.

O problema central, como apontado por especialistas, é que os próprios gestores e equipes já têm ciência do que está acontecendo no dia a dia. As pesquisas anuais tendem a apenas formalizar o que já é discutido em conversas privadas há meses. A falta de ferramentas práticas para promover mudanças reais é o calcanhar de Aquiles desse modelo. Contudo, o engajamento, por si só, é um fator crucial para o sucesso empresarial. Estudos robustos, como a meta-análise Q12 da Gallup, que abrangeu mais de 3 milhões de funcionários, demonstram que equipes altamente engajadas apresentam maior lucratividade (23% a mais), produtividade (18% a mais) e menos defeitos de qualidade (32% a menos). Elas também sofrem com menor rotatividade e menos incidentes de segurança, superando significativamente as equipes com baixo engajamento.

A falha do modelo tradicional e a ascensão da escuta contínua

Uma vasta indústria se desenvolveu em torno da medição do engajamento, integrando-a aos ritmos operacionais, metas e relatórios corporativos. O principal obstáculo, porém, reside na frequência inadequada das medições e na falta de treinamento para que gestores saibam como interpretar e agir sobre os resultados. Consequentemente, os números raramente se alteram de forma significativa, exceto em casos onde líderes naturalmente fortes já promovem um bom ambiente. Lamentavelmente, apesar de todo o aparato de medição, o engajamento tem, na verdade, declinado. Dados da Gallup indicam que o engajamento nos EUA atingiu um ponto historicamente baixo, com apenas 31% dos funcionários engajados, um índice que permaneceu estável em relação ao ano anterior. Pior ainda, 18% dos funcionários estão ativamente desengajados, um cenário que, segundo a Gallup, custa às empresas americanas até US$ 2 trilhões em produtividade perdida.

O setor já reconhece que a abordagem tradicional de pesquisa não funciona. A maioria das ferramentas de medição de engajamento agora oferece versões de pesquisas de pulso, permitindo métricas mais frequentes em vez de esperar um ano inteiro. Plataformas como Culture Amp, Qualtrics e Perceptyx estão investindo em "escuta contínua", IA conversacional e planejamento de ações integrado. Embora insights mais frequentes pareçam a solução, os números não mostram melhorias substanciais. Isso levanta a questão: o que as empresas podem realmente fazer para reverter esse quadro?

IA como motor de desenvolvimento contínuo e ações personalizadas

A resposta parece residir não em pesquisas mais rápidas, mas em um sistema de ação contínuo. Com base em experiências com líderes de empresas Fortune 1000, startups e ONGs globais, observa-se uma mudança geracional em direção a um modelo de engajamento totalmente distinto: um sistema projetado para o desenvolvimento contínuo de gestores e equipes. A sabedoria popular já dita o que grandes gestores fazem: criam confiança, estabelecem expectativas claras, compreendem diferentes estilos de trabalho, fomentam a colaboração e constroem resiliência, tudo alinhado aos valores e à cultura da organização. Agora, a inteligência artificial (IA) possibilita que as empresas impulsionem esses comportamentos em escala de três maneiras principais.

Primeiro, a IA permite a coleta de insights em tempo real. Cada indivíduo pode interagir com um "coach" de IA, como ferramentas como a Arti, para discutir confidencialmente seus objetivos, necessidades, desafios e preocupações. Em vez de responder a perguntas genéricas de uma pesquisa, os funcionários compartilham o que está em sua mente naquele momento. Segundo, a IA agrega tendências e evoluções instantaneamente. Dados anônimos de tendências e insights são compilados e disponibilizados para gestores e administradores de forma imediata, segmentados por nível, função, localização e outros critérios. Essas tendências continuam a evoluir à medida que gestores e membros da equipe interagem com o coach de IA, eliminando a necessidade de esperar um ano por novos dados. Terceiro, a IA possibilita a personalização de planos de ação e sua implementação imediata. Ferramentas como a Arti geram planos customizados para cada gestor e membro da equipe com base em seus objetivos e desafios únicos, garantindo que as preocupações que antes poderiam surgir em uma pesquisa sejam tratadas proativamente.

Implicações para líderes e o futuro do trabalho

A adoção de sistemas de desenvolvimento contínuo, potencializados por IA, tem implicações profundas. Para os líderes, significa uma mudança de foco de medição para ação. Em vez de apenas diagnosticar problemas a cada 12 meses, eles terão ferramentas para intervir continuamente, oferecendo suporte personalizado e promovendo um ambiente de trabalho mais dinâmico e responsivo. Para as equipes, a promessa é de um ambiente onde suas preocupações são ouvidas e abordadas em tempo real, aumentando a confiança e o senso de pertencimento.

Essa transição para um modelo de desenvolvimento contínuo e baseado em IA representa um salto qualitativo na gestão de pessoas. Ela aborda diretamente as falhas da pesquisa anual, oferecendo um caminho mais eficaz para o engajamento sustentável e o alto desempenho. A questão que permanece é quão rápido as organizações conseguirão adaptar suas culturas e processos para abraçar essa nova era, onde a tecnologia não apenas mede, mas ativamente impulsiona o desenvolvimento humano.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fast Company