A busca por uma posição de liderança é quase um sinônimo de sucesso na carreira corporativa. Mas e se essa premissa estiver fundamentalmente equivocada? Em um artigo para a Fast Company, o psicólogo organizacional Tomas Chamorro-Premuzic argumenta que a obsessão por formar líderes ignora uma verdade inconveniente: a maioria deles não é eficaz.
Os dados sustentam a provocação. A taxa de fracasso para gestores corporativos é estimada em 50%, a confiança do público em líderes está em seu nível mais baixo e o engajamento de funcionários continua a ser um problema crônico, frequentemente causado por supervisores diretos. A leitura aqui é que o sistema de promoção está quebrado: ele recompensa as pessoas erradas pelas razões erradas, criando um ciclo de má gestão.
O Princípio de Peter em ação
A disfunção se apoia em uma lógica conhecida como o Princípio de Peter: em uma hierarquia, todo empregado tende a ser promovido até seu nível de incompetência. A recompensa por ser um excelente contribuidor individual — um ótimo engenheiro, vendedor ou analista — é, paradoxalmente, um cargo de gestão. A mensagem implícita é: “Parabéns por ser ótimo em seu trabalho; agora, pare de fazê-lo e comece a gerenciar outras pessoas”.
O problema é que as competências são radicalmente diferentes. Traços que ajudam profissionais a se destacarem e serem promovidos, como um certo grau de narcisismo, não se traduzem em liderança eficaz. Enquanto isso, o valor de ser um “bom seguidor” — um profissional competente, alinhado e capaz de manter maus líderes sob controle — é sistematicamente subestimado, embora seja um ingrediente crítico para o desempenho de qualquer equipe.
O dilema do seguidor
O debate expõe um conflito de interesses. Para o indivíduo, ser um mau líder pode, ainda assim, ser vantajoso em termos de status e remuneração, especialmente se a estrutura de comando for igualmente falha. Para a organização, no entanto, é um dreno de produtividade e moral. Um bom seguidor, por outro lado, gera enorme valor para a empresa, mas pode ver seu crescimento na carreira limitado por não buscar o caminho tradicional da gestão.
Isso aponta para uma falha sistêmica na forma como as empresas definem e recompensam o sucesso. Ao atrelar avanço profissional quase que exclusivamente a posições de liderança, as corporações criam um incentivo perverso que penaliza tanto os indivíduos que não têm perfil de gestor quanto as equipes que acabam sob seu comando. A questão, portanto, transcende a escolha individual.
A discussão evidencia uma tensão profunda na cultura corporativa: um abismo entre o que é recompensado — a ascensão hierárquica — e o que de fato gera valor. Uma reavaliação sobre as múltiplas formas de sucesso e contribuição dentro de uma organização parece não apenas necessária, mas urgente.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fast Company
