A velocidade de transformação no varejo asiático atingiu seu pico histórico, impulsionada por pressões macroeconômicas, envelhecimento populacional e a transição da logística de dois dias para o instant commerce. Em entrevista recente, Scott Price, CEO do DFI Retail Group — conglomerado que opera milhares de lojas sob marcas como 7-Eleven, IKEA, Guardian e Mannings na Ásia —, argumentou que a capacidade de adaptação rápida e a gestão rigorosa de custos tornaram-se questões de sobrevivência. Com um fluxo de 20 milhões de clientes semanais e uma base focada em bens essenciais, a companhia iniciou uma reestruturação agressiva de seu portfólio para proteger margens e financiar sua infraestrutura tecnológica.
Alocação de capital e a monetização do bem-estar
A disciplina na alocação de capital exigiu recuos estratégicos. Price detalhou a venda da operação de supermercados em Cingapura por aproximadamente US$ 93 milhões e o fechamento de cerca de 100 lojas físicas da rede Mannings na China continental. Segundo o executivo, competir no mercado chinês exigiria uma escala de pelo menos 2.000 unidades, o que motivou a decisão de manter apenas a presença digital no país e redirecionar o capital físico para o Sudeste Asiático, onde enxerga maior viabilidade de longo prazo.
Simultaneamente, o DFI promoveu um pivô em sua divisão de saúde e beleza, atualmente o segmento mais forte do grupo. A estratégia foi reduzir a dependência de commodities de margem espremida, como xampus, em favor do conceito de bem-estar e valor funcional. Em Hong Kong, a empresa testa o "Chinese Wellness Hub", que integra consultas de medicina tradicional chinesa e cápsulas de medição rápida de indicadores de saúde.
O objetivo final dessa transição física é a captura de dados. Price afirmou que a proteção dos resultados para os acionistas depende da criação de receitas digitais com margens superiores. Por meio da plataforma de fidelidade Yuu, o DFI já começou a monetizar essas informações, vendendo insights de consumo para fornecedores e utilizando inteligência artificial para personalizar ofertas e aumentar o share of wallet dos clientes.
A ameaça da IA agêntica e o gargalo climático
Apesar dos ganhos operacionais com inteligência artificial, o CEO apontou uma ameaça existencial no horizonte tecnológico: a IA agêntica. Price prevê que assistentes virtuais autônomos assumirão tarefas rotineiras, como comprar ovos ou agendar dentistas. Essa intermediação rompe a relação direta entre o prestador de serviço e o consumidor, ameaçando a fidelidade e o acesso aos dados que sustentam o varejo moderno. Para contexto, a BrazilValley aponta que esse receio ecoa a dinâmica vista no início da internet de consumo, quando agregadores e motores de busca comoditizaram o tráfego direto das marcas, forçando empresas a pagar pedágio por uma audiência que antes controlavam.
Além do desafio tecnológico, o DFI enfrenta o custo da transição climática. Com a meta de reduzir emissões em 50% até 2030 e atingir o net zero em 2050, o maior obstáculo está no escopo 3, especificamente nas commodities agrícolas. Price destacou que o arroz representa a maior pegada de carbono do grupo devido ao alto consumo de água em seu cultivo. Embora a empresa esteja desenvolvendo arroz de baixo uso hídrico na Tailândia, o CEO alertou que a fragmentação das pequenas fazendas no Sudeste Asiático impede que os produtores invistam em tecnologia por conta própria. Sem o apoio financeiro dos governos, os varejistas não conseguirão subsidiar essa transição mantendo os preços baixos exigidos pelos consumidores.
No mercado chinês, a busca por valor tornou-se extrema. Price observou que o orçamento aceitável para um café da manhã caiu 60% em relação aos anos anteriores à pandemia. A resposta do DFI foi hiperfocar na conveniência de baixo custo: apenas na província de Guangdong, a rede 7-Eleven processa 50 mil pedidos matinais diários de café e pão por 9,90 renminbis no modelo click and collect. No crepúsculo de sua carreira, o executivo conclui que o sucesso na Ásia exige reconhecer que o continente não é um bloco monolítico e, sobretudo, não confundir fluência no idioma inglês com perspicácia nos negócios.
Fonte · Brazil Valley | Business
