Um censo interno na Leroy Merlin revelou uma realidade desconfortável para uma gigante de materiais de construção: 56% de seus 10 mil funcionários no Brasil enfrentam algum tipo de desafio habitacional. A resposta da empresa foi criar o programa ‘Casa Saudável’, uma iniciativa para reformar as moradias de seus colaboradores em situação de maior vulnerabilidade. A meta para este ano é concluir 14 obras, após dois projetos-piloto bem-sucedidos.

Segundo reportagem do Capital Reset, o movimento da varejista francesa transcende a filantropia tradicional. Ao investir entre R$ 35 mil e R$ 45 mil por reforma em cômodos prioritários, a Leroy Merlin aposta que a melhoria na qualidade de vida dos funcionários se traduzirá em ganhos de negócio, como maior retenção e melhor desempenho de vendas. A iniciativa se posiciona como um caso de estudo sobre a aplicação prática do pilar ‘S’ (social) da agenda ESG, conectando o propósito corporativo à gestão estratégica de capital humano.

Do assistencialismo ao negócio

A abordagem da Leroy Merlin se afasta do modelo histórico de responsabilidade social, em que empresas financiavam causas sem conexão direta com sua atividade principal. Aqui, o alinhamento é total: uma empresa que vende o sonho da casa reformada começa a realizá-lo para sua própria equipe. Como aponta Renata Moraes, da consultoria Impulso Beta, em fala ao Reset, a conexão direta entre a ação social e o negócio principal é o que torna o programa eficiente e inovador.

A tese é que o investimento se paga não apenas em reputação, mas em métricas de negócio. Um funcionário que vivencia a transformação de seu próprio lar estaria mais preparado e motivado para assessorar clientes. O programa, financiado pelo Instituto Leroy Merlin Obramax, compete por orçamento com outras iniciativas, e sua sustentabilidade no longo prazo dependerá da capacidade de demonstrar retornos mensuráveis, seja na redução da rotatividade ou no aumento da produtividade.

O desafio da escala

Apesar do mérito, o programa enfrenta o obstáculo da escala. Com 16 famílias atendidas em dois anos, a iniciativa é uma gota no oceano diante de uma demanda potencial que supera 5 mil colaboradores. Mesmo com a ambiciosa meta de dobrar o número de reformas anualmente, a progressão geométrica levaria quase uma década para cobrir a necessidade identificada pelo próprio censo da empresa. A gestão reconhece o desafio e planeja uma expansão nacional gradual, otimizando custos com sua cadeia de fornecedores.

Outro ponto de tensão reside nos critérios de seleção. Para ser elegível, o funcionário precisa ter imóvel próprio, no mínimo um ano de casa e a residência não pode estar em área de risco geológico. Embora pragmáticas — a exigência de propriedade, por exemplo, protege o funcionário de um aumento abusivo de aluguel após a valorização do imóvel —, essas regras acabam por excluir alguns dos perfis mais vulneráveis. É o dilema clássico de programas corporativos: onde termina a responsabilidade da empresa e começa a do Estado, especialmente em um país com um déficit habitacional estrutural.

O projeto da Leroy Merlin é um laboratório relevante sobre o novo perímetro de atuação das empresas. A iniciativa demonstra que o bem-estar do colaborador deixou de ser um tema periférico de RH para se tornar um vetor estratégico. O teste, agora, será provar que o modelo pode evoluir de um piloto exemplar para uma solução estrutural, sem perder de vista as complexas realidades sociais que ele se propõe a endereçar.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Capital Reset