Depois de três anos focados em reorganizar a casa e restaurar a rentabilidade, o Banco Carrefour se prepara para uma nova fase de crescimento. Sob o comando do CEO Felipe Gomes, a instituição, que quadruplicou seu lucro líquido para R$ 300 milhões no período, agora mira se transformar de um emissor de cartões de loja em um banco multiproduto e digital.
A tese central da nova estratégia é a “transversalidade”. A aposta é que, ao integrar os ecossistemas de Carrefour, Atacadão e Sam’s Club, o banco pode capturar uma fatia muito maior dos gastos dos 65 milhões de consumidores que já frequentam as lojas do grupo, mas dos quais apenas 7,2 milhões são clientes do banco. É um clássico movimento de finanças embarcadas (embedded finance), que usa uma base de clientes cativa como alavanca para produtos financeiros.
A força da transversalidade
A mudança mais importante começou em 2024, com a unificação dos programas de benefícios dos cartões das diferentes bandeiras do grupo. Antes operando em silos, os cartões passaram a oferecer vantagens em todas as lojas, seja no varejo, no atacarejo ou no clube de compras. “Quando a gente viu que a força não era vertical, mas transversal, percebemos que o cliente estava gastando fora o que poderia gastar dentro de outra unidade do grupo,” disse Gomes em entrevista ao Brazil Journal.
O resultado validou a estratégia. O gasto médio dos clientes que passaram a comprar em mais de uma bandeira do grupo aumentou 200%. Mais importante: o movimento não canibalizou as vendas, mas sim capturou faturamento que antes ia para concorrentes — o uso do cartão em estabelecimentos rivais caiu 7 pontos percentuais. Com a engrenagem azeitada, o banco ganhou a confiança para expandir seu portfólio.
Do varejo ao ecossistema financeiro
A expansão se dará em duas frentes principais. A primeira é a diversificação de produtos para pessoa física. Uma conta digital, já em fase de testes, servirá como porta de entrada para clientes que não foram aprovados para o cartão de crédito, iniciando um relacionamento de menor risco que pode evoluir para empréstimos e seguros. Hoje, canais digitais já respondem por 80% da contratação de empréstimos, mas as lojas físicas ainda são cruciais, originando dois terços dos novos clientes.
A segunda frente é a vertical B2B. Cerca de um terço do faturamento do grupo vem de pequenas empresas que compram no Atacadão. Para atendê-las, o banco está estruturando uma oferta com conta PJ, capital de giro e uma nova maquininha de pagamentos. A ideia não é competir frontalmente com Stone e PagBank, mas criar um ciclo virtuoso: o comerciante usa a maquininha, obtém condições melhores na antecipação de recebíveis e usa os recursos para repor o estoque no próprio Atacadão.
O desafio de Gomes é converter o gigantesco fluxo de pessoas nas lojas em fidelidade financeira. A estratégia coloca o Banco Carrefour em rota de colisão com fintechs e incumbentes, mas a aposta é que sua base de clientes e a integração com o varejo físico são vantagens competitivas que poucos conseguem replicar.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Brasil Journal Tech
