A integração de agentes de inteligência artificial no ambiente corporativo deixou de ser um experimento técnico para se tornar um desafio de gestão organizacional. Durante o COO Summit da Fortune, a discussão sobre o papel desses sistemas revelou uma divergência fundamental entre líderes de grandes empresas. De um lado, Eric Kelleher, COO da Okta, defende a atribuição de nomes e a inclusão de agentes em reuniões de negócios como forma de catalisar a aceitação da ferramenta como um membro da equipe. Do outro, Francine Katsoudas, da Cisco, argumenta que tal abordagem é um erro estratégico, insistindo que a IA deve ser vista estritamente como parte do fluxo de trabalho, e não como colega.

Essa disputa vai além da semântica. Segundo reportagem da Fortune, a tensão reflete a dificuldade das companhias em redesenhar o trabalho diante da rápida adoção da tecnologia. Dados apresentados pela Cognizant indicam que 93% dos cargos já sofrem algum tipo de disrupção, embora os ganhos de produtividade esperados ainda não tenham se materializado plenamente, criando o que pesquisadores chamam de um hiato de ativação.

O risco da humanização excessiva

A resistência à ideia de tratar a IA como colega não é apenas uma preferência cultural, mas uma preocupação baseada em evidências. Estudos publicados pelo Harvard Business Review e pelo Boston Consulting Group sugerem que a humanização da tecnologia pode, paradoxalmente, reduzir a qualidade do trabalho humano. Ao atribuir responsabilidade a um agente, funcionários tendem a se tornar mais descuidados ou a usar a IA como bode expiatório, diminuindo a prestação de contas individual.

Além disso, pesquisas da Universidade do Arizona apontam para uma armadilha de transparência: embora a divulgação do uso de IA possa gerar desconfiança imediata, a ocultação do uso da ferramenta traz penalidades sociais ainda maiores. O consenso emergente entre especialistas é que a confiança não deve ser gerida como um sentimento, mas desenhada como um sistema de governança claro antes da implementação dos agentes.

O gargalo na gestão de pessoas

O cerne do impasse reside na estrutura dos organogramas atuais, projetados para uma força de trabalho exclusivamente humana. Kelleher propõe que a solução seja levar os orçamentos de tokens de IA diretamente para os gerentes de linha, forçando-os a tratar a tecnologia como uma categoria real de trabalho. Sarah Franklin, CEO da Lattice, reforça essa visão ao notar que os processos tradicionais de performance, realizados uma ou duas vezes ao ano, estão desconectados da agilidade exigida hoje.

O desafio, portanto, é a transição do planejamento de força de trabalho para o planejamento de tarefas. Como a análise da Cognizant demonstrou, em 90% das atividades analisadas, a presença humana ainda é indispensável. O problema, contudo, é que os gerentes continuam treinados para focar apenas em headcount, ignorando a necessidade de integrar agentes ao fluxo operacional de forma transparente e eficiente.

Implicações para a estrutura corporativa

Para as empresas brasileiras que acompanham essa tendência, a lição é clara: a tecnologia exige uma revisão profunda dos processos de gestão. A experiência da Cisco, que enfrentou reestruturações em massa, mostra que investir em requalificação é a única forma de mitigar o medo dos colaboradores. A confiança dentro das equipes, que tende a cair após meses de uso intensivo de IA, só pode ser mantida com comunicação aberta sobre o que a empresa sabe e, principalmente, sobre o que ainda é incerto.

O paralelo com o mercado local é inevitável. Muitas companhias no Brasil ainda tratam a IA como um projeto de TI, quando deveriam tratá-la como uma mudança estrutural no RH e na governança. A falha em alinhar os incentivos dos gerentes com a realidade de uma força de trabalho híbrida pode resultar em desperdício de investimento e erosão da cultura organizacional a longo prazo.

O futuro da colaboração homem-máquina

O que permanece incerto é se a resistência atual à humanização da IA é apenas uma fase de transição ou uma defesa necessária contra a perda de responsabilidade humana. As empresas precisam decidir se a IA será um ativo invisível ou um colaborador nomeado, cientes de que ambas as escolhas carregam riscos distintos para a cultura da empresa.

O próximo passo para os executivos será observar como a governança de agentes evolui para além dos testes. Se a IA continuará sendo vista como uma ferramenta de suporte ou se, inevitavelmente, ocupará um espaço de paridade no organograma, é uma questão que definirá a próxima década de produtividade corporativa.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune