A função dos líderes de tecnologia em grandes corporações europeias atravessa uma metamorfose profunda. Em empresas listadas na Fortune 500, os títulos de CIO, CTO e CISO tornaram-se insuficientes para descrever a carga de responsabilidades que esses executivos carregam hoje. Eles não apenas gerenciam infraestrutura, mas lideram comitês de auditoria, desenham estratégias de cibersegurança e navegam em um cenário regulatório em constante mudança, muitas vezes sem um manual de instruções claro.
Segundo reportagem da Fortune, essa indefinição cria um ambiente de incerteza operacional. Anna Thomas, diretora do Institute for the Future of Work, descreve o cenário atual como uma espécie de "Velho Oeste", onde a pressão por conformidade e a ambiguidade sobre os limites de atuação geram nervosismo entre os líderes. A percepção é de que o cargo superou a descrição formal original, exigindo uma nova geração de gestores dispostos a escrever o próprio plano de ação enquanto a tecnologia evolui.
O papel que mudou de forma
A ascensão dos líderes de tecnologia ao centro da estratégia de negócios é um movimento deliberado em algumas organizações. Na Maersk, por exemplo, o cargo de Navneet Kapoor foi rebatizado para Chief Technology and Information Officer, consolidando funções anteriormente fragmentadas. A mudança foi acompanhada pela inclusão de Kapoor no conselho executivo da empresa, um sinal claro de que a tecnologia deixou de ser uma função de suporte para se tornar o motor principal do sucesso estratégico da companhia.
Essa centralização não é um padrão universal, contudo. Enquanto empresas como a Orange mantêm divisões tradicionais entre CIO, CISO e CTO, outras, como a Danone, optaram pela fusão de departamentos. Erwin Logt, da Danone, observa que a transição de um "líder técnico" para um "líder de negócios com paixão por dados" reflete uma mudança cultural mais ampla. Pesquisas indicam que quase metade dos CISOs já responde diretamente aos CEOs, o que sublinha a prioridade da segurança cibernética na agenda da alta gestão.
O impacto transformador da IA
A inteligência artificial atua como o catalisador dessa pressão. Joseph Fuller, professor da Harvard Business School, argumenta que a IA não deve ser tratada como uma atualização de TI, mas como uma tecnologia de propósito geral, comparável à introdução da corrente alternada no século XIX. O desafio, portanto, transcende a esfera tecnológica e atinge a governança, as operações e o planejamento de força de trabalho de toda a organização.
O risco, segundo especialistas, é o tratamento da IA como um problema puramente tecnológico, o que seria uma falha de dever dos CEOs. Franck Greverie, da Capgemini, aponta que a execução frequentemente fica atrás da consciência sobre o potencial dessas ferramentas. Para evitar esse descompasso, empresas estão criando academias internas de tecnologia, tentando capacitar stakeholders em camadas como dados, sistemas agenticos e planos de controle, as quais a maioria dos CTOs nunca precisou gerenciar anteriormente.
Desafios de execução e talentos
A prontidão técnica permanece como um gargalo crítico. Dados da IBM indicam que apenas uma pequena parcela das empresas considera seus sistemas preparados para a IA, com entraves significativos em dados fragmentados e carência de habilidades. Além do gap técnico, existe a necessidade de competências socio-técnicas, ou seja, a capacidade de integrar novas tecnologias aos fluxos de trabalho humanos e processos de negócio já existentes.
Essa transição também afeta a base da pirâmide organizacional. Com a automação de tarefas de entrada, o mercado observa uma redução na abertura de vagas juniores em centros como Amsterdã e Munique. No entanto, lideranças seniores mantêm o otimismo, argumentando que a IA complementará o trabalho, permitindo que os jovens profissionais se concentrem em inovar e transformar processos, em vez de realizar tarefas operacionais que algoritmos já executam com precisão.
O futuro da liderança tecnológica
A incerteza sobre o futuro da função persiste, alimentada pela tendência corporativa de criar novos cargos de "CXO" a cada nova demanda inesperada. O sucesso a longo prazo dependerá de como os conselhos de administração conseguirão alinhar as estruturas organizacionais com a realidade de que a IA reconfigurará os processos fundamentais da empresa. A lacuna entre o que está escrito no papel e o que é executado no dia a dia é o desafio que definirá os vencedores desta década.
O blueprint para o líder de tecnologia em 2026 ainda está em construção. A pressão por prazos regulatórios e a velocidade da transformação digital exigem uma postura adaptativa, onde o sucesso será medido pela capacidade de integrar tecnologia, pessoas e estratégia sob uma visão unificada. A questão que permanece é se as corporações conseguirão abandonar as velhas estruturas funcionais a tempo de acompanhar a escala da mudança que se desenha.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
