Após 14 anos à frente da BDO USA, o CEO Wayne Berson encerra seu ciclo com um crescimento expressivo na receita da firma de contabilidade e consultoria, que saltou de US$ 600 milhões para US$ 3,4 bilhões. O executivo atribui esse salto não a uma única iniciativa isolada, mas à integração de três pilares que, segundo ele, funcionam como um ecossistema único: cultura, tecnologia e estrutura de propriedade.
A estratégia, denominada internamente como CLIMB, colocou a cultura organizacional como o alicerce fundamental para a tomada de decisões. Berson argumenta que, em um setor onde a retenção de talentos é o principal desafio competitivo, o engajamento dos colaboradores é um indicador direto de desempenho financeiro. Segundo a firma, quase dois terços do crescimento acumulado na última década foram orgânicos, impulsionados pela qualidade das relações mantidas com os clientes.
A cultura como alicerce estratégico
Para Berson, a cultura não deve ser tratada como um conceito abstrato, mas como o pré-requisito para a longevidade da organização. Durante a pandemia de COVID-19, o executivo observou que momentos de crise são o teste definitivo para a solidez da cultura corporativa. A estratégia da BDO foi baseada em comunicação constante e na confiança depositada nas equipes, o que permitiu à empresa atravessar a disrupção operacional sem comprometer a entrega de serviços aos clientes.
A leitura aqui é que a cultura precisa ser construída de forma coletiva e evoluir junto com o quadro de funcionários. Ao tornar o pertencimento uma prioridade, a BDO conseguiu manter níveis elevados de engajamento, com mais de 90% dos colaboradores relatando sentir-se integrados, conforme a pesquisa interna de 2025. Esse alinhamento é o que permite à empresa sustentar o crescimento orgânico, transformando a satisfação do colaborador em valor de mercado.
A IA como ferramenta de capacitação humana
A visão da BDO sobre inteligência artificial afasta-se da ideia de eficiência pura voltada apenas para corte de custos. Berson defende que a IA deve servir para aumentar a capacidade dos profissionais, permitindo que foquem em desafios complexos e analíticos. Em vez de substituir o trabalho humano, a tecnologia na BDO tem sido utilizada para automatizar fluxos de trabalho, liberando especialistas para o aconselhamento estratégico de clientes.
O mecanismo adotado pela firma envolve o programa Agent Builder, que permitiu aos próprios profissionais criarem centenas de agentes customizados para suas necessidades diárias. Essa abordagem de base, apoiada por treinamentos e workshops peer-led, gera uma adoção mais rápida da tecnologia. O sucesso da implementação, segundo o executivo, depende da confiança dos funcionários de que a IA está sendo usada para elevar suas competências e não para torná-los obsoletos.
O impacto da propriedade dos funcionários
Em 2023, a BDO tornou-se a primeira grande firma de contabilidade e consultoria a implementar um Employee Stock Ownership Plan (ESOP). Essa mudança estrutural conferiu aos funcionários uma participação acionária na empresa, criando um alinhamento direto entre o esforço individual e o sucesso coletivo. Berson observa que essa medida alterou o comportamento interno, mudando a pergunta dos colaboradores de 'como isso afeta meu cargo' para 'como isso gera valor para a firma'.
Essa estrutura de propriedade serve como um catalisador para a inovação. Ao se sentirem donos do resultado, os profissionais tendem a abraçar novas ferramentas e processos com maior comprometimento. O modelo de ESOP, embora não seja universalmente aplicável a todas as empresas, levanta uma questão central para a liderança: como oferecer aos talentos um motivo real para se engajarem profundamente com a missão da organização a longo prazo.
Perspectivas e o futuro da gestão
A trajetória de Berson na BDO sugere que a transformação sustentável exige a intersecção entre uma cultura que valoriza o capital humano, tecnologia que potencializa o julgamento e uma estrutura que recompense o comprometimento. O desafio para os próximos anos reside em como manter esse equilíbrio à medida que a organização escala e o ambiente de negócios se torna mais volátil.
O que permanece incerto é se o modelo de ESOP será replicado por outros gigantes do setor de serviços profissionais, que tradicionalmente operam sob estruturas de parceria. A capacidade de integrar esses três eixos — cultura, tecnologia e propriedade — continuará sendo o diferencial para empresas que desejam não apenas crescer, mas reter os melhores talentos em um mercado em transformação constante.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
