A maioria dos líderes de Recursos Humanos afirma que a cultura é um de seus ativos mais importantes. Peça a eles que a definam, no entanto, e as respostas rapidamente se tornam vagas e repletas de jargão. Foi o que percebeu Marcus Collins, professor de marketing da Universidade de Michigan, ao constatar que as definições eram uma "abundância de nada", segundo reportagem da revista Fortune.

A tese de Collins é que o problema começa em um erro fundamental: a confusão entre valores e crenças. Para ele, líderes de RH frequentemente misturam os dois conceitos. Crenças são as verdades que uma empresa sustenta sobre o mundo; valores são aquilo que ela considera importante. A cultura, argumenta o professor, emana do primeiro, não do segundo. Se uma empresa não consegue articular suas crenças fundamentais, não pode construir uma cultura autêntica.

Crenças vs. Valores: a raiz do problema

O desalinhamento entre o discurso e a prática corrói a cultura por dentro. Collins cita o caso do banco americano Wells Fargo, que no início dos anos 2000 viu seus funcionários abrirem contas não autorizadas para clientes. A empresa defendia publicamente valores como confiança e integridade, mas seu comportamento refletia uma crença subjacente diferente: a de que as metas de vendas agressivas deveriam ser batidas a qualquer custo. Essa crença, e não os valores no papel, ditou as ações.

É por isso que Collins argumenta que cultura não se resume a benefícios, vantagens ou rituais de integração. Cultura é o conjunto de crenças fundamentais que guiam a forma como uma organização opera na prática. Quando o que se acredita nos corredores contradiz o que está escrito nas paredes, a cultura se torna uma peça de ficção que não consegue reter talentos engajados.

O caminho da coerência

Como exemplo de alinhamento, o professor aponta para a Patagonia. A empresa se organiza há muito tempo em torno de uma crença central: o compromisso de minimizar seu impacto no planeta. Essa crença não é apenas um slogan, mas a estrela-guia que orienta desde o desenvolvimento de produtos até as políticas internas, criando uma cultura forte e coerente.

O desafio para os diretores de RH (ou CHROs, na sigla em inglês) é, primeiro, identificar qual é a verdadeira crença que move a companhia. A partir daí, devem questionar se os comportamentos e processos do dia a dia são um reflexo dessa crença. Sem essa introspecção, qualquer iniciativa cultural corre o risco de ser apenas superficial.

O exercício proposto por Collins é menos sobre marketing e mais sobre honestidade intelectual. Antes de definir "quem queremos ser", as empresas precisam responder com franqueza "no que realmente acreditamos?". Sem esse alinhamento, qualquer esforço para construir uma cultura forte está fadado ao fracasso.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune