Apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração ainda sob o controle da família fundadora. O dado, que expõe a fragilidade da longevidade dinástica nos negócios, vem de uma fonte improvável: um novo manual do Goldman Sachs, o banco que tem nessas mesmas dinastias alguns de seus clientes mais valiosos. A estatística é um dos pilares de um documento desenhado para guiar fundadores e herdeiros nos complexos caminhos da sucessão.
Em entrevista à revista Fortune, François-Xavier de Mallmann, chairman da divisão de Investment Banking do Goldman Sachs, oferece uma tese contraintuitiva para a alta mortalidade. O maior risco para a continuidade de um negócio familiar não é um documento legal mal redigido ou a falta de um testamento. É o otimismo. A crença inabalável do fundador de que seus herdeiros serão capazes de gerir o negócio e, principalmente, de que a harmonia familiar prevalecerá indefinidamente, é o que paralisa a tomada de decisões difíceis, porém cruciais.
A divergência inevitável
O ciclo de vida de uma empresa familiar é marcado por uma divergência quase matemática de interesses. Na primeira geração, o fundador e o negócio são, em essência, uma entidade única. Os objetivos pessoais e corporativos se sobrepõem quase perfeitamente. O foco é singular: construir e crescer. Com o passar do tempo, essa sinergia se desfaz. A família cresce, se espalha geograficamente e desenvolve prioridades individuais distintas — alguns herdeiros podem querer liquidez para seus próprios projetos, enquanto outros podem desejar um papel ativo na gestão.
Simultaneamente, o negócio também evolui. Para escalar, pode precisar de capital externo, consolidação de mercado ou talentos de fora da família. Nesse ponto, a definição de “sucesso” precisa ser reavaliada. De Mallmann argumenta que a venda parcial ou total da empresa, ou a diluição do controle para um fundo de private equity, não deve ser vista como um fracasso. Pelo contrário, pode ser a decisão mais estratégica para proteger o valor do patrimônio criado e garantir a perenidade do empreendimento, ainda que sob outra estrutura de controle. Manter o controle a todo custo pode, paradoxalmente, levar à destruição de valor, uma lição relevante para o cenário brasileiro, onde grandes conglomerados familiares enfrentam dilemas semelhantes.
O ponto cego do fundador
O otimismo que permite a um empreendedor construir um império a partir do zero torna-se seu ponto cego na hora de planejar o futuro. Fundadores, por natureza, estão focados nas necessidades imediatas do negócio. Adiar conversas sobre sucessão parece estratégico, uma forma de esperar por mais clareza. Na prática, segundo a análise do Goldman Sachs, essa procrastinação é um erro. As questões sobre quem deve liderar, que papel cada membro da família deve ter e como a estrutura de poder deve evoluir são complexas e carregadas de emoção. Começar cedo dá tempo para que as decisões amadureçam.
A solução passa por uma governança robusta e deliberada. Uma das ferramentas mais eficazes é a separação entre direitos econômicos e direitos de voto. É possível garantir que todos os herdeiros participem dos resultados financeiros da empresa, enquanto o poder de decisão fica concentrado em um ou mais membros mais aptos ou interessados na gestão. Outra estratégia é o uso de capital externo não como uma rendição, mas como uma ferramenta. Um sócio financeiro pode trazer capital para crescimento, oferecer liquidez para membros da família que desejam sair e impor uma disciplina de gestão que a própria família, por razões emocionais, talvez não consiga implementar.
No fim, o desafio para o fundador é reconhecer que a gestão da família é tão ou mais complexa que a gestão do negócio. A análise do Goldman Sachs sugere que o papel de um conselheiro externo é, muitas vezes, atuar como a voz do realismo, fazendo as perguntas difíceis que o otimismo familiar tende a suprimir. Não há uma fórmula única para o sucesso, mas o reconhecimento das tensões inerentes à sucessão é o primeiro passo para que uma empresa familiar não se torne apenas mais uma estatística.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
