A revolução da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras trouxe consigo uma capacidade de execução sem precedentes. Contudo, a facilidade em construir ferramentas e agentes de IA pelos próprios funcionários está gerando um desafio inédito para a gestão: a coordenação de um volume crescente de soluções. Em muitas scale-ups, a capacidade de criar aplicações com IA já supera a habilidade de integrá-las à operação e extrair resultados tangíveis para o negócio.

Este fenômeno, detalhado no estudo "Inteligência Artificial nas Scale-Ups Brasileiras: O Novo Desenho dos Times com IA" da Endeavor Brasil, com apoio da Salesforce e Onfly, revela o surgimento das chamadas "ilhas de eficiência". Nestes casos, uma pessoa ou pequena equipe obtém ganhos de produtividade com a IA, mas esses benefícios não se espalham pela organização nem se traduzem em melhorias nos indicadores-chave da empresa. A Housi, por exemplo, estima ter cerca de 200 aplicações e agentes internos em funcionamento, o que demanda um esforço considerável para coordenar essas ferramentas, evitar sobreposições e assegurar o alinhamento com as prioridades estratégicas. O foco, portanto, desloca-se do mero desenvolvimento para a complexa integração à rotina corporativa.

O desafio da "ineficiência moderna"

A "ineficiência moderna", termo cunhado por Lorena Puppo, da Woba, descreve o cenário onde investimentos em ferramentas e pessoal de IA não são acompanhados por uma reorganização do trabalho. Empresas como a Woba buscam definir claramente o papel de cada indivíduo na transformação, desde os "builders" nas áreas operacionais até os "champions" e "guardiões" que supervisionam o plano. Um exemplo prático da dificuldade de integração ocorreu na Pipefy, onde um agente de avaliação de ligações comerciais gerava análises valiosas, mas os gestores não as utilizavam para treinar vendedores. A informação produzida pela IA não era incorporada ao processo de gestão, evidenciando que a mera disponibilidade de dados não garante sua aplicação prática.

Daniella Mello, Diretora de Marketing e Parcerias da Endeavor Brasil, ressalta que a IA impõe decisões cruciais sobre pessoas: quem recebe treinamento, quem é responsável pelas entregas dos agentes e como o talento será reconhecido. Aprimorar a gestão é fundamental para converter ganhos individuais em impacto sistêmico, influenciando diretamente indicadores como receita e margem. O estudo, que analisou 133 empreendedores e lideranças, indica que a gestão e a adaptação das pessoas representam 69% das barreiras citadas, superando dificuldades com dados (53%).

Redefinição de times e responsabilidades

O estudo da Endeavor também aponta para uma reestruturação das equipes. Cerca de 76% das scale-ups consultadas reduziram contratações ou o número de funcionários, uma tendência mais acentuada em empresas focadas em IA. Essa transformação, no entanto, vai além de cortes, envolvendo a revisão de responsabilidades e a eliminação de camadas hierárquicas. Apenas 44% das empresas possuem uma estrutura formal dedicada à IA, com 26% tendo um líder para o tema e 18% uma equipe específica. A ausência de uma estrutura formal pode dificultar a coordenação, especialmente quando múltiplas áreas desenvolvem soluções de forma autônoma.

Com a IA assumindo tarefas de execução, os funcionários tendem a dedicar mais tempo ao julgamento e à orquestração de agentes, como no caso de engenheiros que passam a gerenciar código gerado por IA. O papel dos gestores também se modifica, exigindo que acompanhem equipes maiores sem se tornarem gargalos na revisão. A autonomia das equipes para tomar decisões torna-se mais importante do que o número de subordinados diretos. Essa mudança também permite que profissionais sem formação técnica desenvolvam soluções para suas áreas, como na Estoca, onde quem executa a atividade é quem melhor identifica oportunidades de automação.

O futuro da formação júnior e os gargalos humanos

Um ponto de atenção emerge na formação de profissionais juniores. Com a IA assumindo tarefas que antes serviam como porta de entrada para o aprendizado prático, há o risco de que esses profissionais percam oportunidades de desenvolver suas habilidades. Luis Novo, mentor da Endeavor, alerta que a redução de contratações juniores pode gerar economia no curto prazo, mas comprometer a formação de talentos sênior no futuro. Empresas como iFood e Woba adaptam seus programas para focar em pensamento crítico e capacidade de julgamento, reconhecendo que o conhecimento técnico pode ser adquirido mais rapidamente com o auxílio de ferramentas.

As barreiras humanas, como a falta de profissionais qualificados (29%), problemas de estrutura e definição de responsabilidades (22%) e resistência interna (18%), destacam-se. Dificuldades com dados, como integração (30%) e privacidade/segurança (23%), também são citadas. Para a Endeavor, a transformação exige patrocínio da alta liderança, regras claras de uso, capacitação contínua, critérios de avaliação definidos e comunicação transparente.

Novos critérios de reconhecimento e impacto

As empresas começam a rever como reconhecem o desempenho dos funcionários. A recomendação central do estudo é focar no impacto gerado, em vez de métricas isoladas como o uso de IA ou a criação de agentes. Na Woba, a utilização da tecnologia agora integra critérios de avaliação, e na VTEX, funcionários ganham pontos extras por eliminar processos. A transição para uma gestão eficaz da IA exige um olhar estratégico sobre pessoas e processos, garantindo que a tecnologia sirva como catalisador de ganhos sistêmicos e sustentáveis.

Com reportagem de Brazil Valley

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