A inteligência artificial (IA) não está simplesmente automatizando ou otimizando o trabalho gerencial; ela está, na verdade, desmembrando o papel do gerente. O que antes era um pacote coeso de responsabilidades, agora está sendo reconfigurado, com algumas funções migrando para sistemas de IA e agentes digitais, e outras expandindo para novas áreas, como a coordenação de equipes híbridas. CIOs de grandes empresas como CVS, Broadridge e IBM apontam que a IA está transformando a gestão de uma forma que vai além da simples automação de tarefas, levantando questões cruciais sobre a nova arquitetura de responsabilidade nas organizações.
A Desagregação do Pacote Gerencial
Por décadas, a figura do gerente consolidou uma série de funções essenciais: coleta e análise de informações, coordenação de equipes, revisão de trabalho, acompanhamento de progresso, tradução de estratégias corporativas, alocação de recursos, coaching de colaboradores, comunicação ascendente e descendente, tomada de decisões e, fundamentalmente, a prestação de contas. Essa estrutura, porém, está sob forte pressão. Em empresas como a Edward Jones, sistemas de IA agora assumem parte da memória gerencial e do acompanhamento de tarefas, rastreando o contexto de programas e comitês. Na CVS, agentes digitais preparam relatórios e dashboards que antes consumiam horas de reuniões gerenciais, reduzindo o tempo dessas sessões para cerca de 15 minutos, focadas agora em exceções e decisões críticas. Essa tendência de mover a coleta, o processamento e a transmissão de informações para sistemas persistentes libera capacidade gerencial, mas também levanta a questão sobre o que fazer com essa capacidade recém-adquirida.
Novas Responsabilidades e a Infraestrutura da Gestão
O trabalho gerencial que antes exigia intervenção humana ativa está se tornando, em parte, infraestrutura. Na CVS, o processo operacional mudou: agentes executam relatórios durante a noite, agregam resultados e preparam visões consolidadas antes mesmo que a equipe chegue. O que antes era a função da reunião diária para construir um quadro compartilhado do que estava acontecendo, agora pode ser resolvido por sistemas que já apresentam esse panorama. O foco se desloca para os poucos problemas que exigem intervenção humana. Na Edward Jones, um sistema de IA contínuuo, alimentado com documentos, decisões e histórico, atua como um "chief of staff" para o CIO, ajudando a manter o contexto e a garantir o acompanhamento de tarefas que, de outra forma, dependeriam da memória individual. A implicação organizacional é clara: funções que antes residiam inteiramente dentro do gestor – como memória, continuidade e follow-through – agora podem ser parcialmente externalizadas para sistemas. Isso não significa que o trabalho desapareça, mas sim que ele deixa de demandar o mesmo nível de esforço gerencial ativo.
Expansão Gerencial e a Gestão do Trabalho Digital
Paralelamente à desagregação de certas tarefas, o papel do gerente está se expandindo para incluir novas responsabilidades, especialmente em torno da gestão de agentes digitais. Alguém precisa dirigir esses agentes, atribuir tarefas, estruturar fluxos de trabalho, inspecionar resultados, coordenar múltiplos agentes e resolver falhas. Na CVS, o desenvolvimento dos próprios agentes se tornou uma tarefa gerencial, exigindo que os líderes forneçam contexto relevante e ajustem seu desempenho. Essa expansão redefine o que significa ser um gerente, borrando as linhas tradicionais entre gerentes de pessoas e contribuidores individuais. Um engenheiro, por exemplo, pode não ter subordinados humanos diretos, mas pode gerenciar cinco agentes, realizando um trabalho de gestão de labor digital. O CTO da Broadridge, Tyler Derr, já considera cenários onde um gerente pode supervisionar quase exclusivamente agentes, levantando o desafio de gerenciar uma equipe híbrida com, por exemplo, três funcionários humanos e 19 agentes. Isso exige novas métricas de "span of control", considerando não apenas o número de pessoas, mas também o número de agentes, a complexidade dos fluxos de trabalho e o "alavancagem produtiva total" do sistema.
A Nova Fronteira da Responsabilidade e Resultados
A fragmentação do trabalho gerencial e a ascensão de equipes híbridas complexificam a questão da responsabilidade. Se um resultado é gerado por funcionários, agentes e fluxos de trabalho automatizados, onde recai a prestação de contas final? A IBM, por exemplo, foca cada vez mais em resultados tangíveis – receita, margem, eficiência operacional – em vez de meros outputs. O desafio é que o trabalho se torna mais distribuído. Gerenciar as pessoas em cada etapa individual pode não ser suficiente; é preciso alguém que assuma a propriedade do resultado geral. A Whirlpool ilustra uma abordagem para manter a clareza: agentes podem realizar etapas de revisão legal e regulatória, mas um proprietário humano retém a decisão final de aprovação. Isso exige que as organizações designem propriedade em cada ponto do fluxo de trabalho. A responsabilidade pode se mover, mas a prestação de contas deve pousar em algum lugar, e esse local precisa ser explicitamente redesenhado. O papel gerencial está sendo refeito, não simplesmente reduzido, exigindo que CIOs e CHROs decomponham o trabalho de gestão e decidam onde cada responsabilidade deve residir – seja com gerentes formais, contribuidores individuais, infraestrutura de IA, agentes ou até mesmo desaparecendo.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
