Jared Diamond, o autor vencedor do Pulitzer por seu seminal “Armas, Germes e Aço”, está de volta com uma provocação. Em seu novo livro, “Profits, Prophets, Coaches, and Kings”, ele se debruça sobre uma das questões mais antigas da história e dos negócios: os líderes realmente fazem a diferença, ou são meros surfistas de ondas que não controlam? A resposta, segundo uma entrevista concedida à revista Fortune, é um talvez qualificado, que busca desmontar tanto a idolatria do “Grande Homem” quanto o determinismo histórico.

A tese de Diamond rejeita os dois extremos do debate. De um lado, a teoria de Thomas Carlyle, que resume a história à biografia de grandes figuras; do outro, a visão de Tolstói, para quem os líderes são “escravos da história”, impotentes diante de forças maiores. Para Diamond, a verdade está no meio. A influência de um indivíduo existe, mas ela é drasticamente limitada ou amplificada por um conjunto de condições específicas, que vão do setor de atuação ao clima e ao acaso.

Sorte, contexto e o CEO

Para analisar o mundo corporativo, Diamond aplica o conceito de “experimentos naturais”, um método emprestado da epidemiologia. Ele compara o que acontece quando CEOs são substituídos, demitidos ou falecem. A conclusão é que o impacto de um executivo varia enormemente dependendo da indústria. Segundo seus estudos, a influência individual do CEO pode explicar entre 6% e 29% da variação nos resultados de uma companhia, mas o setor é a variável decisiva.

O autor ilustra o ponto com dois exemplos contrastantes. Um amigo seu, que enriqueceu desenhando camisetas para adolescentes, merece cada milhão que ganha, pois seu sucesso depende de prever gostos voláteis em um ciclo de semanas. Já o CEO de uma concessionária de serviço público, cujo negócio é rigidamente regulado, tem pouquíssimo espaço para decisões que alterem o rumo da empresa. Para Diamond, pagar um salário astronômico a este segundo executivo é um desperdício. A influência do líder é máxima em setores como tecnologia, cosméticos, cinema e restaurantes, onde o gosto do consumidor muda mais rápido que a estrutura de capital. Em indústrias como aço, ferrovias e estaleiros, o efeito é mínimo.

O timing é tudo

Ampliando a análise para a história, Diamond argumenta que o timing pode ser indistinguível do que chamamos de liderança bem-sucedida. Genghis Khan, por exemplo, teve a sorte de viver durante as décadas mais úmidas da estepe mongol em 2.000 anos, segundo revelaram estudos recentes de anéis de árvores. Essa abundância climática produziu o pasto, o gado e os cavalos que viabilizaram suas conquistas. Nas palavras de Diamond, se Khan tivesse nascido 20 anos depois e a algumas centenas de quilômetros de distância, seria um desconhecido.

O paralelo com o Vale do Silício é direto. Bill Gates, por exemplo, esperou conscientemente pelo momento certo, identificando no chip Intel 8080, na capa da revista Popular Electronics de 1975, o gatilho para a computação pessoal. Já Mark Zuckerberg, na visão de Diamond, assemelha-se mais a Genghis Khan. A tecnologia que tornou as redes sociais viáveis em larga escala estava amadurecendo, e ele estava no lugar certo na hora certa para capitalizar sobre essa mudança, mesmo sem tê-la previsto ou orquestrado. Ele não criou a onda, mas a surfou com maestria.

O trabalho de Diamond não é uma negação do mérito individual, mas um convite à sobriedade analítica. Ele sugere que boa parte do que atribuímos à genialidade de um fundador ou à visão de um estadista é, na verdade, um alinhamento fortuito de circunstâncias. A lição para conselhos de administração e investidores é reavaliar quanto do sucesso de uma empresa se deve ao piloto e quanto se deve ao vento que sopra a favor.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune