A diversidade demográfica chegou aos conselhos de administração de grandes companhias. A inclusão, no entanto, parece ter ficado para trás. Um número crescente de empresas tem nomeado mais mulheres e profissionais de grupos sub-representados para suas cadeiras, mas um novo estudo indica que garantir um assento à mesa não é o mesmo que garantir uma voz ativa.
Segundo uma análise aprofundada da MIT Sloan Management Review, baseada em entrevistas com mais de 45 presidentes e membros de conselhos, existe um abismo de percepção: os presidentes, ou chairmen, acreditam de forma esmagadora que lideram reuniões inclusivas. Muitos conselheiros, contudo, discordam. A tese central não é a de que falta intenção, mas sim consciência. A falha reside em comportamentos sutis e estruturais que os líderes ignoram, minando o potencial da diversidade que tanto se esforçaram para construir.
O abismo entre intenção e percepção
O desalinhamento entre o que os líderes de conselho percebem e o que os membros experienciam é mais do que um mero ruído de comunicação. Um conselho que é diverso no papel, mas não inclusivo na prática, pode se tornar menos eficaz do que um grupo homogêneo. Pesquisas sobre dinâmica de grupo mostram que, sem as condições adequadas, a pluralidade de perspectivas pode levar à formação de facções, paralisar o debate e retardar decisões cruciais. Para um board que precisa navegar em um cenário de incertezas geopolíticas, disrupção tecnológica e novas demandas de stakeholders, a ineficiência é um luxo que não se pode permitir.
A pesquisa define um conselho inclusivo como aquele onde cada membro se sente respeitado, valorizado e empoderado para contribuir, independentemente de sua origem ou especialidade. Não se trata de buscar consenso ou dar peso igual a todas as opiniões, mas de enriquecer a tomada de decisão com um leque mais amplo de insumos e tornar o processo mais transparente. O problema é que, segundo os entrevistados, os presidentes frequentemente sabotam esse objetivo sem perceber, por meio de ações ou omissões que passam despercebidas por eles, mas não pelos demais.
Cinco comportamentos (não óbvios) da inclusão
A análise identifica cinco comportamentos que, segundo os conselheiros, são decisivos para moldar um ambiente inclusivo, mas que os chairmen tendem a subestimar. O primeiro é o uso das conversas pré-reunião. Quando usadas para alinhar posições ou desencorajar dissidência, elas minam a inclusão. O ideal, apontam os membros, é utilizá-las para mapear o cenário de opiniões, identificar “vozes silenciosas” e encorajá-las a se manifestar na reunião principal. O segundo ponto é o enquadramento da pauta: em vez de apresentar um tema com uma visão já formada, o líder deve introduzir o assunto, explicar sua importância e abrir o piso para discussão, posicionando sua própria perspectiva apenas no final. Isso convida a um debate mais rico e menos enviesado.
O terceiro comportamento é “demonstrar que ouviu, não apenas que escutou”. Acenos de cabeça não bastam. É preciso referenciar contribuições de outros membros, chamar conselheiros por sua expertise (sem, no entanto, limitá-los a ela) e evitar dar atenção desproporcional a um “círculo interno”. O quarto é o arranjo físico da sala. Conselheiros preferem assentos marcados e rotativos, que quebram as “panelinhas” que se formam naturalmente ao redor do presidente e forçam novas interações. Por fim, o quinto ponto é garantir acesso equânime à informação e às pessoas. Se alguns conselheiros têm acesso informal a executivos e a documentos de comitês, enquanto outros não, cria-se uma hierarquia de insiders e outsiders que corrói a confiança e a colaboração.
A boa notícia, segundo a pesquisa, é que a intenção de ser inclusivo já existe na maioria dos líderes. O desafio é traduzir essa intenção em ações deliberadas e consistentes. A inclusão não é um traço de personalidade do presidente do conselho, mas um resultado direto de suas práticas de liderança. Em um ambiente de negócios onde a complexidade só aumenta, a capacidade de extrair valor real da diversidade cognitiva de um conselho deixou de ser um diferencial para se tornar uma condição de sobrevivência estratégica.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · MIT Sloan Management Review
