Para grandes corporações em busca de crescimento, construir um novo negócio internamente — uma 'venture' — é uma alternativa cada vez mais viável a aquisições ou parcerias. A inteligência artificial, em particular, barateou a experimentação e acelerou os ciclos de desenvolvimento. Contudo, em um artigo de opinião publicado na Fortune, sócios da consultoria McKinsey apontam para um desafio contraintuitivo: quanto mais bem-sucedida a nova venture se torna, maior o risco de ela ser sufocada pela própria empresa-mãe.

A tese é que os sistemas que garantem a estabilidade do negócio principal — governança, processos, controles — funcionam como um anticorpo que ataca a agilidade da nova unidade. O papel do CEO, segundo os autores, é atuar como um escudo protetor, garantindo que a venture tenha autonomia para escalar sem ser prematuramente 'corporatizada'. É uma linha tênue entre alavancar os ativos da matriz (capital, clientes, dados) e herdar suas amarras burocráticas.

O dilema do anticorpo corporativo

O sucesso de uma venture corporativa depende de operar com uma cultura distinta. O caso da Honeywell, citado no artigo, ilustra o ponto: a empresa criou a Honeywell Connected Enterprise para transformar sua expertise industrial em receitas de software recorrente. Ao operar com certa distância do core, a unidade cresceu três vezes mais rápido que o resto da companhia, atingindo US$ 1,5 bilhão em vendas anuais até 2023.

O desafio, portanto, não é apenas identificar a ideia certa, mas definir o grau de separação necessário. A nova unidade pode competir pelos mesmos clientes ou canibalizar receitas do negócio principal? Essas são tensões que a liderança precisa arbitrar. A proteção não significa isolamento total, mas uma integração seletiva e cuidadosa, que priorize a velocidade e a cultura da venture em detrimento da conformidade com os processos da matriz.

Mentalidade de portfólio, não de projeto

Outra recomendação central é adotar uma mentalidade de venture capital. Em vez de uma grande aposta, as empresas devem fazer várias apostas menores e concentrar capital e talento naquelas que demonstram tração real. Segundo a McKinsey, companhias que lançam três ou mais ventures simultaneamente alcançam um crescimento de receita até 30% maior. A Saudi Telecom Company é apresentada como exemplo de um portfólio bem-sucedido em áreas como pagamentos, cibersegurança e cloud.

Essa abordagem exige disciplina para avaliar o sucesso com base em evidências de mercado — uso do produto, retenção, disposição a pagar — e não em métricas de projeto. O caso da Yape, a carteira digital do banco peruano BCP que escalou para 18 milhões de usuários, mostra como uma equipe com talentos de produto e engenharia, em vez de banqueiros tradicionais, conseguiu criar um negócio ágil enquanto se beneficiava da estrutura do banco. A intervenção do CEO foi crucial para proteger essa autonomia.

O papel da liderança sênior, no fim, não é o de microgerenciar, mas o de intervir em momentos-chave: para remover barreiras internas, aprovar mais capital ou, principalmente, para proteger a venture de ser 'amada até a morte' pela organização que a gerou. A capacidade de cultivar e proteger esses novos motores de crescimento tornou-se uma competência executiva fundamental.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune