Em entrevista recente, a executiva Marissandra Loeff apresentou uma tese implacável sobre a estrutura de capital das organizações: o crescimento sustentável depende intrinsecamente de margem, recorrência e escala, mas esbarra na fragmentação administrativa. Com mais de duas décadas de experiência na estruturação de Centros de Serviços Compartilhados (CSC) e passagem pioneira pela Ambev, Loeff argumenta que áreas de suporte abrigam passivos ocultos substanciais. A afirmação central da executiva é categórica: uma auditoria de um mês em operações não padronizadas revela, invariavelmente, de 20% a 30% de custos invisíveis. Esse dreno financeiro não se manifesta em grandes aquisições ou falhas estratégicas, mas na microestrutura do dia a dia corporativo, corroendo diretamente a última linha do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE).

A engenharia da padronização

A arquitetura do custo invisível, segundo Loeff, reside no retrabalho, na duplicidade de times e na ausência de métricas de entrada e saída. A executiva ilustra a falha com o processo de folha de pagamento: sem controle de fluxo, os picos de demanda no fechamento do mês geram horas extras sistêmicas. Fragmentadas, essas despesas parecem irrelevantes; somadas, formam um gargalo operacional grave que pune o caixa da empresa.

A solução proposta é a implementação rigorosa da metodologia de CSC. O modelo retira processos transacionais — como contas a pagar, recebimento fiscal e contabilidade — das unidades de negócios, centralizando-os sob um padrão único. Ao medir e redefinir processos, Loeff relata que operações que antes realizavam mil baixas financeiras passam a entregar mil e trezentas, gerando, em média, reduções de custo de 30% a 40% no DRE, acompanhadas de ganhos de eficiência na mesma proporção.

Para contexto, a BrazilValley aponta que a consolidação de centros de serviços compartilhados reflete uma industrialização histórica do trabalho de colarinho branco, onde a previsibilidade fordista é aplicada a dados e fluxos financeiros, preparando o terreno para automações sistêmicas que seriam impossíveis em ambientes corporativos descentralizados.

Execução tática e a evolução para o GBS

A disciplina operacional defendida pela executiva tem raízes claras no método PDCA e na cultura de gestão de Vicente Falconi, focada na resolução da causa raiz através da técnica dos cinco porquês. Loeff ecoa um mantra interno de seus tempos de corporação: o resultado de uma companhia provém 99% de uma execução bem feita e apenas 1% de inovação ou inspiração. Exceções na rotina não são tratadas como fatalidades, mas como sintomas inaceitáveis de processos mal desenhados.

O mercado global, no entanto, está movendo a barra da eficiência. A executiva cita dados recentes da rede SSON (Shared Services & Outsourcing Network) indicando a transição dos tradicionais CSCs para modelos de GBS (Global Business Services). Empresas como Siemens, Bosch e 3M lideram esse movimento para 2025. Nesses estágios avançados, os centros deixam de focar apenas em corte de despesas e passam a entregar entre 60% e 80% de insights baseados em dados que geram valor direto, influenciando vendas e otimização de caixa.

A tese de Loeff culmina na necessidade de letramento digital absoluto para a liderança contemporânea. A executiva, que agora atua em modelo "as a service" aplicando sua metodologia própria batizada de TEMPO (Target, Estrutura, Métricas, Pessoas, Orquestração), adverte que a eficiência operacional deixou de ser um diferencial tático para se tornar um pré-requisito de sobrevivência. Sem processos mapeados e padronizados, a implementação de tecnologias emergentes e inteligência artificial torna-se inviável. No limite, a repetição disciplinada do básico é o único alicerce capaz de sustentar a escala corporativa a longo prazo.

Fonte · Brazil Valley | Business