Em entrevista recente, Walter Maciel, CEO da AZ Quest, articulou uma tese contraintuitiva para o mercado financeiro brasileiro: a de que o presidente de uma gestora de recursos não deve ser o responsável direto pela alocação do capital. Maciel argumenta que a figura do "gestor-estrela", que acumula a tomada de decisão sobre os ativos e a gestão corporativa, cria um gargalo estrutural. Na sua visão, o profissional focado nas cotas diárias e na pressão do mercado perde a capacidade de olhar para a competição, comunicação institucional, processos e governança. Para sustentar a premissa, o executivo traça um paralelo com outras indústrias, questionando por que o CEO de uma empresa de tecnologia não fabrica os próprios chips, enquanto no mercado financeiro ainda se espera que o líder corporativo opere a mesa.
A arquitetura da antifragilidade
Para contexto editorial, a BrazilValley nota que a transição de assets centradas em fundadores para plataformas diversificadas reflete um amadurecimento institucional do setor, mitigando o risco de sucessão. Maciel baseia sua filosofia de gestão nas crises agudas que a AZ Quest enfrentou, especialmente em 2008 e 2011. Ele relata que, às vésperas da crise financeira global, a gestora havia crescido de R$ 250 milhões para R$ 3,5 bilhões sob gestão, concentrados em uma estratégia macro e dependentes de fundos de fundos de grandes bancos. Quando a liquidez secou e os bancos resgataram o capital, o patrimônio despencou para R$ 500 milhões.
A partir desse choque, o executivo estabeleceu três regras de sobrevivência institucional. A primeira é a pulverização do passivo: a empresa não pode ter um cliente grande o suficiente para ditar os rumos do negócio. A segunda é a diversificação de produtos, evitando que o desempenho ruim de uma única estratégia comprometa a gestora. A terceira, cristalizada após a saída abrupta de um gestor principal que levou parte da equipe em 2011, é a recusa em depender de uma única pessoa.
Culturas em choque e governança
A formação dessa visão de risco tem raízes no início da carreira de Maciel, dividida entre as culturas diametralmente opostas do Banco Safra e do Banco Garantia. Ele descreve o Safra como uma escola de controle e prudência, onde cada centavo de risco era centralizado por José Safra. Já o Garantia operava sob meritocracia agressiva e extrema liberdade, mas pecava pela ausência de governança de risco, o que culminou nos problemas de liquidez da instituição no final dos anos 1990. Maciel afirma que a chave do sucesso no mercado é combinar a liberdade meritocrática com processos obcecados por controle.
Esse modelo foi testado no limite em 2020. Maciel relata uma tentativa de destituição orquestrada por um grupo de gestores internos durante a pandemia. Com o apoio da Azimut — sócia internacional que comprou o controle da gestora em 2015 com a premissa de independência operacional —, o CEO manteve sua posição, resultando na saída de sete gestores. A empresa, que tinha R$ 16 bilhões sob gestão, não sofreu resgates significativos e, posteriormente, expandiu para cerca de R$ 40 bilhões, incorporando a XP na sociedade e avançando para fundos de capital permanente em infraestrutura, agro e imobiliário.
A trajetória descrita por Maciel ilustra a transição de uma gestora artesanal para uma plataforma institucionalizada. Ao descentralizar a performance e pulverizar a distribuição, a AZ Quest isolou o risco de pessoas-chave. O que o executivo propõe não é apenas uma mudança de organograma, mas a transformação da gestora de recursos em uma corporação tradicional, onde a sobrevivência estrutural do negócio precede a figura de seus operadores.
Fonte · Brazil Valley | Podcast
