A McKinsey opera hoje com uma força de trabalho híbrida de 60 mil "funcionários": 40 mil humanos e 20 mil agentes de inteligência artificial. O número de agentes saltou de 3 mil em um período de um ano e meio, sinalizando uma reconfiguração na estrutura de custos e na entrega de valor da firma centenária. Em vídeo publicado no canal The Frontier | Business em 9 de fevereiro de 2026, Bob Sternfels, diretor-geral global da McKinsey, argumenta que a tecnologia forçará a empresa a abandonar o modelo de consultoria tradicional, baseado em horas faturáveis e apresentações em PowerPoint, em direção a contratos de risco atrelados a resultados financeiros concretos.
A mercantilização da análise
A premissa da transição é que a inteligência artificial generativa permitirá que os clientes realizem análises básicas internamente. Sternfels projeta que a McKinsey atingirá uma proporção de um agente de IA para cada humano em 18 meses. Com a automação de tarefas analíticas de entrada, a firma aposta que a demanda se deslocará para problemas de alta complexidade, como estratégias para dobrar o valor de mercado das companhias.
Para capturar esse valor, a McKinsey está alterando seu modelo de negócios. Segundo o executivo, cerca de um terço da receita atual da consultoria já provém de contratos em que a firma atua como parceira de impacto, subscrevendo o risco da implementação ao lado do cliente. A meta é que essa modalidade represente a maioria do faturamento até o fim de seu mandato.
Para contexto editorial, a BrazilValley aponta que a transição de cobrança por serviço para precificação baseada em valor é um movimento histórico no setor de serviços profissionais, acelerado agora pela IA, que corrói as margens das atividades de pesquisa primária historicamente delegadas a consultores juniores.
Controle de danos e novos perfis
Além da reestruturação tecnológica, a McKinsey tenta mitigar o impacto de crises reputacionais recentes. Sternfels abordou diretamente o envolvimento da firma na crise dos opioides (OxyContin) e em casos de corrupção na África do Sul. Como resposta, a consultoria afirma ter investido cerca de US$ 1 bilhão em uma infraestrutura de risco e compliance, recrutando os ex-chefes de auditoria interna da Apple e de compliance do Walmart. Na prática, a mudança retira dos sócios a autonomia histórica de comprometer a firma com novos clientes sem o aval de um comitê de risco.
Essa centralização de controle coincide com uma revisão no modelo de contratação. Após analisar 20 anos de dados internos para entender quais dos seus contratados chegam a sócios (uma proporção de 1 para 6), a McKinsey identificou vieses sistêmicos. A firma deixou de priorizar notas perfeitas em favor da resiliência — candidatos que sofreram reveses e se recuperaram — e da capacidade de aprendizado.
Com a IA assumindo a resolução linear de problemas, Sternfels afirma que a firma agora busca profissionais capazes de realizar saltos descontínuos de pensamento. Isso inclui um retorno ao recrutamento de egressos de artes liberais, buscando criatividade e julgamento crítico que os modelos inferenciais não possuem.
A transição descrita por Sternfels reflete um ponto de inflexão para o mercado de consultoria estratégica. Se o conhecimento analítico linear está se tornando uma commodity de software, a sobrevivência das firmas de elite dependerá da assunção de riscos reais sobre o balanço de seus clientes. A McKinsey tenta provar que seu valor não está mais na recomendação, mas na garantia de execução — um modelo que exige menos consultores produzindo relatórios e mais executivos dispostos a colocar a pele em jogo.
Fonte · Brazil Valley | Business
