A crise existencial da McKinsey não é apenas reputacional, mas estrutural: a inteligência artificial generativa está destruindo a economia unitária da consultoria estratégica. Sob a liderança do sócio-gerente global Bob Sternfels, a firma enfrenta o esgotamento do modelo de alavancagem humana que definiu o setor por quase um século. A automação de tarefas analíticas de base significa que o trabalho de compilação de dados, tradicionalmente executado por recém-formados das melhores universidades do mundo, agora é feito por algoritmos em segundos. Essa comoditização do esforço júnior força uma transição violenta. A McKinsey não pode mais vender horas de capital humano como seu principal produto; ela precisa vender inteligência proprietária, ativos de software e julgamento executivo. O desafio central de Sternfels, debatido com Adi Ignatius no HBR IdeaCast, é reconfigurar a arquitetura de talentos da empresa antes que a tecnologia corroa suas margens de lucro.
O colapso da pirâmide tradicional
O modelo de negócios da McKinsey foi desenhado na década de 1930 por Marvin Bower, que estruturou a consultoria com a mesma hierarquia de prestígio dos grandes escritórios de advocacia. A base dessa pirâmide sempre dependeu de analistas juniores que processavam planilhas e apresentações, gerando a alavancagem financeira que sustentava a remuneração dos sócios no topo. Com a introdução de ferramentas internas de IA, como a plataforma proprietária "Lilli", a capacidade de sintetizar vastos volumes de informações tornou-se instantânea.
Essa mudança contrasta fortemente com a era da transformação digital na década de 2010. Naquele período, a McKinsey expandiu suas capacidades adquirindo agências de design, como a Lunar, e construindo a divisão McKinsey Digital para atender à demanda externa. Hoje, a disrupção ocorre no núcleo da sua própria operação. A automação da pesquisa de mercado e da modelagem financeira básica elimina a justificativa para faturar milhares de dólares por tarefas de baixa complexidade cognitiva.
A implicação estrutural dessa eficiência é profunda. Se a base da pirâmide encolher drasticamente, o funil de treinamento para futuros sócios se quebra. A firma precisa reconfigurar como desenvolve talentos, exigindo que os novos consultores operem com um nível de sofisticação estratégica e maturidade de negócios muito superior desde o primeiro dia. O foco muda da capacidade de processamento bruto para a empatia executiva e o pensamento crítico complexo.
A transição para o risco compartilhado
Para compensar a perda de receita baseada em horas faturáveis, a McKinsey está acelerando a transição para modelos de negócios menos dependentes de esforço humano linear. A fronteira atual da consultoria estratégica exige uma precificação baseada em resultados e a venda de soluções baseadas em ativos, onde plataformas de software e bancos de dados proprietários substituem os tradicionais relatórios estáticos.
Essa mudança de modelo ocorre em um momento em que a firma tenta reconstruir sua legitimidade. Após enfrentar o escrutínio público e o acordo de 600 milhões de dólares em 2021 relacionado à crise dos opioides da Purdue Pharma, a McKinsey precisa provar que seus incentivos estão alinhados com o sucesso sustentável de seus clientes. Um modelo de risco compartilhado, onde a consultoria é remunerada pelo impacto financeiro real que gera, serve tanto como uma blindagem ética quanto como uma nova alavanca de crescimento.
Neste novo cenário, a competição também se transforma. A McKinsey não disputa espaço apenas com rivais históricos como Boston Consulting Group (BCG) e Bain & Company, mas enfrenta a pressão indireta de empresas de tecnologia de ponta, como Palantir e as soluções corporativas da Microsoft. Para manter sua relevância, a consultoria precisa provar que a camada de estratégia humana que oferece adiciona um valor inquestionável sobre os resultados brutos gerados pelas plataformas de inteligência artificial corporativa.
A sobrevivência da McKinsey depende de sua disposição para canibalizar o próprio legado. A instituição que passou décadas ensinando corporações globais a otimizar operações e abraçar a disrupção é, agora, seu próprio projeto de reestruturação mais urgente. Se Sternfels for bem-sucedido em sua gestão, a consultoria de gestão se transformará em uma parceria tecnológica de risco compartilhado. Se falhar na execução dessa transição, o setor corre o risco de se tornar apenas uma interface excessivamente cara para modelos de linguagem e APIs de terceiros.
Fonte · The Frontier | Business
