A decisão de encerrar uma iniciativa de novos negócios não é apenas um cálculo financeiro, mas um teste de disciplina institucional. Em vídeo publicado no canal Brazil Valley | Leadership em 18 de dezembro de 2025, o CEO do Goldman Sachs, David Solomon, articula a anatomia do recuo do banco em sua operação de varejo e na parceria de cartão de crédito com a Apple. Mais do que uma admissão de erro estratégico, a reflexão expõe o choque entre a cultura de experimentação contínua e a realidade de uma franquia financeira cujo núcleo exige foco absoluto.

A ilusão da construção interna

Solomon relata que a incursão no varejo nasceu de uma reunião em Long Island, motivada pela necessidade estratégica de criar uma plataforma de depósitos para baratear o financiamento da instituição. A parceria subsequente com a Apple surgiu como uma oportunidade de aliar-se a uma gigante tecnológica com uma proposta diferente de mercado. No entanto, o CEO aponta um erro fundamental de execução: a crença cultural do Goldman Sachs de que seus funcionários são inteligentes o suficiente para construir qualquer coisa do zero. Com o benefício da retrospectiva, ele afirma que o banco deveria ter comprado uma plataforma estabelecida em vez de tentar erguê-la internamente.

O desmonte da operação foi forçado por uma mudança no ambiente regulatório e pela pressão pós-invasão da Ucrânia em 2022. Solomon descreve o descompasso de atenção gerado pelo projeto: a iniciativa representava menos de 5% das receitas do banco, mas consumia uma fatia desproporcional do capital e do foco da liderança. A decisão de recuar enfrentou resistência inicial do conselho de administração, que respondeu com "não, não, não, não, não", exigindo meses de alinhamento até o encerramento oficial da tese.

O prêmio da experiência sobre o talento bruto

O executivo contrapõe a preferência do Vale do Silício por contratar pelo "slope" — a taxa de evolução e inteligência bruta de um profissional jovem — com a necessidade de julgamento maduro. Para o Goldman Sachs, a exigência base é ser "inteligente o suficiente", mas a experiência acumulada é o que sustenta a tomada de decisão quando as opções são ruins. Solomon argumenta que os dilemas que chegam à mesa do CEO nunca são fáceis; são julgamentos de margem estreita, na proporção de 51 contra 49.

Para contexto editorial, a BrazilValley nota que a defesa da experiência corporativa contrasta diretamente com a literatura predominante de startups, que frequentemente prioriza a agilidade e a ausência de vícios da indústria em detrimento do tempo de cadeira. No vídeo, Solomon ilustra o peso da responsabilidade com sua própria trajetória: em seus primeiros anos no banco, perdeu um acordo de ações de US$ 2 bilhões da Accenture enquanto jogava golfe na Irlanda, falha que exigiu um retorno imediato a Nova York e o moldou na cultura de excelência e prestação de contas do Goldman Sachs.

A manutenção dessa cultura exigiu intervenção direta após a pandemia. Solomon detalha que o banco enviou seus 450 sócios para retiros de dois dias em grupos de 25, com o CEO participando de jantares de até quatro horas com cada grupo ao longo de 15 meses, visando realinhar o padrão de exigência institucional e mitigar as perdas do modelo de aprendizagem presencial.

A gestão de um negócio maduro exige a eliminação implacável de distrações. Seja ao descontinuar uma parceria midiática com a Apple ou ao suspender suas próprias apresentações públicas como DJ após críticas em um ano de instabilidade para o banco, a mensagem de Solomon é coesa. A sobrevivência de uma instituição centenária não depende de forçar paralelismos com a cultura de startups, mas de proteger agressivamente a sua competência central e garantir que a liderança tenha o repertório histórico para absorver os choques do mercado.

Fonte · Brazil Valley | Leadership