Em entrevista recente, Florian de Chezelles, cofundador da The Salad Project, detalhou a engenharia de crescimento que levou a rede de saladas londrina a ultrapassar a marca de £ 20 milhões em receita anual. A trajetória começou em 2019, quando Chezelles e seu sócio, James Dare, deixaram seus empregos corporativos. Formados em gestão de hospitalidade, os fundadores identificaram uma lacuna no mercado britânico de alimentação saudável em comparação ao que era visto no resto do mundo. A primeira loja foi inaugurada em 2021, após o período mais agudo da pandemia. Hoje, a operação conta com 13 unidades abertas e quatro em construção, sustentando um modelo de negócios que prioriza a atenção aos detalhes e o serviço de excelência.

O motor do boca a boca corporativo

A escalada financeira da The Salad Project ilustra uma curva de crescimento acelerada. Chezelles relatou que a empresa registrou cerca de £ 500 mil em receita no seu primeiro ano de operação. Atualmente, a rede opera com um faturamento que atinge a marca de £ 2 milhões mensais. Uma fatia expressiva dessa receita, 37%, é originada através de pedidos via delivery, garantindo que o produto alcance os clientes em diferentes ambientes.

Apesar do volume de vendas, a estratégia de aquisição da marca prescinde de anúncios massivos. Chezelles afirma que a empresa não investe em marketing tradicional; o produto é o único canal de marketing. O crescimento foi impulsionado pelo boca a boca, especialmente entre trabalhadores de escritório. O cofundador descreve a dinâmica em que um funcionário experimenta o almoço, aprova e o recomenda para os colegas, criando um efeito multiplicador orgânico e altamente localizado nos centros comerciais.

A exigência da consistência e o risco do plano B

O maior desafio na gestão de uma operação de hospitalidade dessa escala não está na formulação inicial do cardápio, mas na execução diária. Chezelles define a consistência como a parte mais difícil do negócio. O cofundador argumenta que o sucesso não depende de picos de excelência, mas da capacidade de ser implacável e manter um nível alto todos os dias, por um longo período. Essa cultura foi forjada na prática: durante todo o primeiro ano da empresa, o próprio Chezelles esteve na loja diariamente preparando as saladas.

Quando questionado sobre os maiores erros cometidos por novos fundadores, o executivo é categórico em relação à alocação de risco. Ele defende que é impossível tirar um negócio do chão mantendo um emprego paralelo como rede de segurança. Para ter qualquer chance de sucesso, a dedicação precisa ser integral e absoluta, exigindo que o empreendedor invista tudo o que tem na operação.

Além da regra da dedicação exclusiva, Chezelles estabelece a presença de um cofundador como um elemento crucial para a sobrevivência, argumentando que empreender sozinho multiplica por dois a dificuldade da jornada. Para contexto, a BrazilValley aponta que, no varejo físico de margens estreitas e alta intensidade operacional, a divisão do peso gerencial dita a longevidade da empresa nos anos de formação. A trajetória da The Salad Project reforça que, em setores tradicionais, a execução implacável do produto ainda supera a dependência de orçamentos inflados de aquisição.

Source · @thenumbersgame1