Em um cenário empresarial onde a longevidade é cada vez mais rara, a DLR Group, uma firma global de arquitetura e engenharia, comemora 60 anos de operação. Em um artigo para a Fast Company, seu CEO, Steven McKay, argumenta que o marco não é fruto do acaso, mas de uma estratégia deliberada, cujos pilares oferecem um contraponto ao manual de crescimento acelerado que domina o setor de tecnologia.

O caso da DLR Group, fundada em 1966 em um porão em Omaha, Nebraska, serve como um estudo sobre como a estrutura de uma companhia pode ser o principal motor de sua resiliência. Enquanto muitas empresas se perdem na busca por capital externo e saídas rápidas, a DLR apostou em um caminho distinto, centrado em quem constrói o negócio no dia a dia: seus próprios colaboradores.

O dono no crachá

O pilar central da longevidade da DLR Group é seu modelo de propriedade. A empresa iniciou um programa de aquisição de ações por funcionários (ESOP, na sigla em inglês) em 1978 e, desde 2005, é 100% controlada por eles. A estrutura, uma S-ESOP, oferece vantagens tributárias que permitem o reinvestimento do capital que seria destinado a impostos corporativos, mas seu principal benefício é cultural.

Ao transformar colaboradores em donos, a companhia fomenta o que o CEO chama de mentalidade de “agir como proprietário”. Isso é reforçado com transparência radical sobre as finanças e estratégias do negócio. Quando todos têm acesso aos mesmos dados e participam dos resultados, o alinhamento de incentivos deixa de ser um jargão de apresentações para se tornar uma prática diária. O sucesso da empresa se torna o sucesso de todos, de forma direta e tangível.

Crescimento com propósito

Esse alinhamento interno permite uma abordagem mais disciplinada ao crescimento. A expansão da DLR Group, incluindo fusões e aquisições, é guiada pela busca de sinergia cultural e complementaridade de competências, não apenas pela adição de receita. A lógica é que é impossível forçar a integração de culturas; a fusão deve ser uma síntese natural. Essa visão se estende à sua presença global, que a empresa faz questão de diferenciar de “internacional”: o foco é construir times locais, com autonomia e conhecimento do mercado em que atuam, em vez de apenas executar projetos a partir de uma matriz distante.

O modelo da DLR Group não é uma receita universal. Contudo, ele serve como um poderoso lembrete de que a estrutura de uma organização dita seu comportamento e seu destino. Num ecossistema que frequentemente mimetiza modelos focados em capital de risco e saídas de curto prazo, exemplos de construção de longo prazo baseados em governança e alinhamento de incentivos são um contraponto necessário. A questão que emerge não é apenas “como crescer rápido”, mas “como construir para durar”.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fast Company