A Nissan, uma das gigantes do setor automotivo japonês, está em meio a uma reestruturação radical para sobreviver ao que seu novo CEO, Ivan Espinosa, descreve como a era de dois ecossistemas: o americano e o chinês. Segundo uma longa reportagem da revista Fortune, a montadora está abandonando o antigo modelo de empresa global unificada para se adaptar a um mundo mais protecionista e competitivo.

A tese central é que a era de ouro das montadoras globais, que fabricavam e vendiam produtos padronizados em todo o mundo, pode ter chegado ao fim. A estratégia da Nissan, forjada após o fracasso de uma fusão com a Honda e perdas anuais consecutivas, serve como um estudo de caso para outras multinacionais. O movimento sugere que, para ser global hoje, é preciso operar de forma quase independente nos dois principais polos de poder econômico, uma tarefa complexa e dispendiosa.

A reestruturação forçada

A chegada do mexicano Ivan Espinosa ao comando da Nissan em 2025, após a saída de Makoto Uchida, marcou um ponto de inflexão. Espinosa, um veterano da casa, encontrou uma empresa sofrendo com excesso de capacidade produtiva, custos elevados e lentidão no desenvolvimento de produtos. “Era óbvio que era preciso redimensionar a empresa”, afirmou à Fortune. A tentativa desesperada de fusão com a Honda no final de 2024, visando criar um colosso para competir com Toyota e a chinesa BYD, não prosperou por divergências sobre o controle.

Em questão de semanas, Espinosa apresentou o plano “Re:Nissan”. A iniciativa promete economias de 500 bilhões de ienes (cerca de US$ 3,1 bilhões), o fechamento de sete fábricas, 20 mil demissões e a redução dos ciclos de desenvolvimento de produtos para pouco mais de dois anos. O objetivo imediato é devolver a empresa à lucratividade, mas o desafio de longo prazo, como aponta um analista consultado pela publicação, é “restaurar o valor da marca”, algo muito mais difícil do que simplesmente cortar custos.

Os dois ecossistemas

A nova visão da Nissan se apoia em dois pilares. O primeiro é a América do Norte, seu mercado mais importante e a “potência” interna da companhia, responsável por mais de 40% das vendas. Lá, a estratégia tem sido de simplificação e mitigação de danos. Tarifas de importação impostas pelos EUA em 2025 forçaram a empresa a localizar agressivamente sua cadeia de suprimentos, reduzindo sua exposição tarifária de US$ 4 bilhões para US$ 1,5 bilhão em um ano. O México continua sendo uma peça-chave para a produção de modelos de entrada, como o Sentra e o Kicks, ajudando a combater a crise de acessibilidade de carros novos nos EUA.

O segundo pilar é a China, um mercado que se tornou mais uma “sala de aula” do que uma fonte de lucro. As vendas da Nissan caíram no país, superadas por concorrentes locais com veículos elétricos mais baratos e avançados. Em vez de desistir, a liderança da Nissan usou o “colapso” como um aprendizado. A velocidade do mercado chinês, ou “China speed”, forçou a empresa a repensar seus processos. Decisões de design que envolviam 12 executivos agora passam por apenas três. O uso de IA e ferramentas digitais está substituindo os demorados modelos de argila, uma lição que está sendo exportada para outras operações globais.

Para Espinosa, o desafio é equilibrar a necessidade de adaptação regional com a eficiência de uma plataforma global. Operar soluções completamente diferentes para China e EUA seria “loucamente ineficiente” e economicamente inviável. O papel da matriz, segundo ele, será fornecer as diretrizes para que as equipes locais possam inovar. A jornada da Nissan não é isolada; reflete a pressão que toda a indústria automotiva legada enfrenta, presa entre a transição para EVs, a nova concorrência chinesa e as tensões geopolíticas. A questão que fica é se o modelo de “multinacional regional” é, de fato, o futuro.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune