A transformação digital nas finanças corporativas enfrenta um desequilíbrio crítico entre o investimento em hardware e o preparo das equipes. Durante o webinar Emerging CFO, promovido pela Fortune em parceria com a Workday, diretores financeiros de empresas como Hewlett Packard Enterprise, Prologis, Moody’s e J.M. Smucker Company alertaram que a eficácia da inteligência artificial nas organizações depende menos da compra de ferramentas e mais da capacidade de adaptação dos colaboradores.
Segundo Casey Caram, líder de capital humano da Deloitte, as empresas estão destinando cerca de 93% dos seus orçamentos de IA para infraestrutura, dados e tecnologia, enquanto apenas 7% são voltados para habilitar as pessoas a utilizarem essas inovações. Essa disparidade evidencia uma falha estrutural: o mercado está negligenciando a camada de habilidades humanas — como julgamento, pensamento crítico e a capacidade de formular as perguntas certas — que se tornam ainda mais essenciais à medida que tarefas operacionais são automatizadas.
O novo perfil do profissional financeiro
A transição para o uso de IA na área financeira exige uma mudança de mentalidade que vai além da proficiência técnica. Marie Myers, CFO da Hewlett Packard Enterprise, reforça que a curiosidade é o ativo mais importante para manter o ritmo acelerado da inovação. Segundo a executiva, a implementação de novas tecnologias frequentemente falha porque as lideranças se concentram excessivamente na ferramenta e ignoram o impacto direto nos processos de trabalho dos funcionários.
Profissionais com longa trajetória na empresa, embora detentores de profundo conhecimento técnico, podem encontrar barreiras significativas ao alterar métodos de trabalho estabelecidos. Myers enfatiza que a mudança bem-sucedida exige que todos os envolvidos sejam integrados ao processo de transição, evitando que a tecnologia seja vista apenas como uma imposição externa ou um risco à estabilidade operacional dos times.
A evolução estratégica da função do CFO
O papel do diretor financeiro também está em rápida transformação. Tim Arndt, CFO da Prologis, observa que a função deixou de ser apenas sobre reporte e controle para se tornar um pilar de estratégia e liderança corporativa. A automação de tarefas rotineiras, proporcionada pela IA, libera tempo para que a área financeira atue como um parceiro estratégico na mesa de decisão, contribuindo ativamente para a definição dos rumos do negócio.
Nesse cenário, a capacidade de traduzir insights de dados em ações concretas torna-se um diferencial competitivo. Tucker Marshall, CFO da J.M. Smucker Co., destaca que a modernização dos sistemas financeiros deve ser acompanhada pelo desenvolvimento de talentos, desde o início da carreira até cargos de nível intermediário, garantindo que a equipe possua a expertise analítica necessária para interpretar o volume crescente de informações geradas pela tecnologia.
O desafio da clareza estratégica
Com o aumento exponencial dos dados, surge um novo risco: a sobrecarga de indicadores de desempenho (KPIs). Noémie Heuland, CFO da Moody’s, alerta para a necessidade de filtrar o ruído e manter o foco na clareza estratégica. Para a executiva, o desafio do CFO moderno é contextualizar as métricas financeiras, conectando-as diretamente aos objetivos amplos da organização e às dinâmicas de mercado, evitando que a automação resulte apenas em mais dados sem valor analítico.
A leitura aqui é que a IA não substitui a necessidade de uma visão holística sobre o negócio. Em vez de se tornarem cientistas de dados, os profissionais da área financeira estão sendo pressionados a desenvolver habilidades de comunicação e adaptabilidade, elementos fundamentais para navegar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e volátil.
O futuro da gestão de talentos
O que permanece incerto é a velocidade com que as organizações conseguirão equilibrar essas demandas. Enquanto a tecnologia evolui em ciclos curtos, o desenvolvimento humano demanda tempo e uma cultura corporativa que priorize o aprendizado contínuo. A questão central para os próximos trimestres será como as empresas irão mensurar o retorno desses investimentos em capital humano frente à pressão por resultados imediatos.
Observar como as lideranças financeiras irão gerenciar essa transição será o próximo passo para entender quais empresas conseguirão, de fato, extrair valor da inteligência artificial. A capacidade de integrar tecnologia e pessoas não será apenas um diferencial operacional, mas um requisito para a sobrevivência a longo prazo no mercado global.
O debate sobre a IA nas finanças parece ter superado a fase do entusiasmo tecnológico para entrar em uma etapa de pragmatismo sobre a gestão de pessoas. A pergunta que resta aos executivos é se a estrutura organizacional atual está preparada para permitir essa evolução ou se novas formas de trabalho serão necessárias para acomodar a nova realidade.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
