Em um mercado aquecido por fusões e aquisições, o Grupo Feital, maior distribuidor de aço inoxidável da América Latina, rema na direção contrária. A companhia, com mais de 80 anos de história, pretende se manter sob controle estritamente familiar, uma decisão reiterada por seu CEO, Oswaldo Feital.

Segundo entrevista do executivo ao InfoMoney, o assédio de investidores é constante, mas a venda não está nos planos. A estratégia é outra: preparar a próxima geração para o comando e investir em tecnologia para sustentar o crescimento orgânico, preservando uma cultura que atravessa décadas.

A filosofia do controle

A recusa em abrir o capital ou trazer um sócio estratégico não é por falta de oportunidade, mas por princípio. "Enquanto eu puder manter na família. Esse é meu objetivo", afirmou Feital na reportagem. A lógica, segundo ele, é que o negócio, sendo rentável, não necessita de capital externo para financiar sua expansão. "Não faz sentido", pontuou.

Essa visão coloca o Grupo Feital em um clube restrito de grandes conglomerados industriais brasileiros que resistem à pulverização do controle. A aposta é que a coesão familiar e a agilidade de uma gestão centralizada superam os benefícios de uma capitalização via mercado, um cálculo cada vez mais raro no Brasil corporativo.

Sucessão e silício

Para viabilizar a estratégia, a companhia se apoia em dois pilares: sucessão e tecnologia. A transição para a terceira geração, liderada por Oswaldo, consolidou-se durante a pandemia. Agora, o foco já está na quinta geração, com o sobrinho do CEO sendo preparado para o futuro.

Internamente, a empresa passou por uma forte digitalização, desenvolvendo sistemas próprios para automatizar processos e eliminando o uso de papel. Feital, um engenheiro de formação, destaca que o maior desafio foi desenvolver habilidades de gestão de pessoas para unificar a cultura da empresa, um trabalho que ele descreve como quase "psicológico".

A trajetória do Grupo Feital representa um estudo de caso sobre a resiliência do capitalismo familiar em grande escala. Ao blindar-se do mercado financeiro e focar em governança interna e modernização operacional, a empresa testa a tese de que a cultura e o controle de longo prazo podem, em certos casos, ser um ativo mais valioso que o capital de terceiros. A questão que permanece é até quando o modelo se sustentará diante das pressões de mercado e das complexidades de cada nova sucessão.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · InfoMoney