A área de Recursos Humanos passou por sucessivos rebrandings na última década, adotando nomes como 'experiência do colaborador' ou 'pessoas e cultura'. Contudo, para além da semântica, pouco mudou na sua função essencial — e na sua percepção pelo restante do C-level. A crítica, que ganha tração no mercado, é que a mudança necessária não é de nome, mas de mentalidade: a área precisa operar com a lógica financeira de um CFO.

Segundo reportagem da revista Fortune, a tese é defendida por Jessie Zwaan, que lidera a estratégia de pessoas na plataforma de software de RH Leapsome. Para ela, o fato de muitos líderes de RH não saberem citar de imediato o EBITDA da própria empresa ilustra um distanciamento perigoso das métricas que definem o sucesso do negócio. A credibilidade da área ainda é medida por tarefas cumpridas e conformidade, não pelo impacto na receita por colaborador.

Da tarefa ao resultado

O problema se materializa nas reuniões de diretoria. Enquanto um diretor de receita (CRO) apresenta projeções que atrelam cada dólar de investimento a um retorno esperado, o líder de RH frequentemente defende iniciativas de 'experiência do colaborador' sem uma conexão clara com o faturamento. Um estudo recente da plataforma HiBob, citado pela Fortune, aponta que 31% dos líderes de RH veem o conflito entre metas de pessoas e metas financeiras como um de seus principais obstáculos.

A provocação de Zwaan é que o RH tem sido julgado pela quantidade de processos que executa, e não pelo aumento que pode gerar na receita recorrente anual (ARR) por funcionário. Em um ecossistema de tecnologia mais maduro e com capital mais restrito, como o brasileiro, o discurso sobre cultura e engajamento soa vazio se não vier acompanhado de uma justificativa de P&L (lucros e perdas).

O 'lifetime value' do funcionário

O caminho proposto é começar a falar a língua das finanças. Assim como as equipes de marketing calculam o 'customer lifetime value' (CLV) — a receita total que um cliente gera durante seu relacionamento com a empresa —, Zwaan sugere que os CHROs meçam o 'employee lifetime value'. Essa métrica consideraria o salário, a receita que o funcionário ajuda a gerar e o custo para retê-lo, criando um framework para avaliar o retorno sobre o investimento em pessoal.

Isso não significa um retorno à era dos 'perks' superficiais, como puffs e lanches à vontade, mas sim um foco em gastos direcionados. O exemplo da Dropbox, uma empresa 'remote-first' que investe em encontros presenciais em vez de escritórios suntuosos, é emblemático. A decisão é um investimento calculado para fortalecer a coesão e a produtividade de uma equipe distribuída, com um impacto potencialmente mensurável no negócio.

Essa mudança de paradigma não busca reduzir a gestão de pessoas a uma planilha, mas sim elevá-la a uma função inquestionavelmente estratégica. O desafio para os líderes da área é conseguir quantificar o valor de uma cultura forte e da retenção de talentos sem perder o elemento humano. Aqueles que conseguirem construir essa ponte entre pessoas e planilhas não precisarão mais pedir um lugar à mesa — ele já estará reservado.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune