Em alguma mesa de diretoria, neste exato momento, uma ordem de renovação de software de milhões de dólares aguarda uma assinatura que virá sem grande debate. Enquanto isso, um novo projeto, custando uma fração desse valor, é submetido a um rigoroso escrutínio de comitês e defesas linha a linha. Esta é a dissonância que define a gestão de tecnologia em muitas corporações: o novo e o pequeno são inspecionados; o antigo e o caro recebem um aceno automático.

A tese, articulada em artigo na Fast Company, é que os itens mais pesados no orçamento de TI são justamente os que passam mais tempo sem serem confrontados com a pergunta fundamental: se a decisão fosse hoje, ainda faríamos essa escolha? A resposta, muitas vezes, seria um sonoro não. A inércia, no entanto, se tornou uma estratégia informal — e extremamente custosa.

O peso da herança

A explicação para essa paralisia é estrutural e psicológica. Uma decisão tomada anos atrás carrega a autoridade do fato consumado. As pessoas que a aprovaram, em geral, já não estão nas mesmas posições, e reabrir a discussão soaria como uma crítica ou a admissão de um erro prolongado. Psicólogos chamam essa armadilha de “escalada do compromisso”: quanto mais se investe em algo, mais difícil se torna abandoná-lo. A familiaridade do sistema legado é o que o protege.

O caso da varejista britânica Sainsbury's, citado na reportagem, é emblemático. Pressionada a cortar custos, a empresa pausou uma renovação de rotina com a IBM e buscou uma alternativa que ninguém havia considerado: mover o suporte de seus sistemas críticos para um provedor independente. A economia chegou a dezenas de milhões de dólares. O caminho padrão não era o único, apenas o nunca antes questionado.

Inércia não é estratégia

O paradoxo é que mesmo os projetos vigiados de perto frequentemente decepcionam. Um estudo de 2024 do Boston Consulting Group (BCG) revelou que apenas 30% dos grandes programas de tecnologia entregam o prometido no prazo e no orçamento. A falha, segundo o BCG, reside menos na complexidade técnica e mais na governança fraca. Se os projetos sob os holofotes já sofrem, os compromissos que ninguém reavalia seguem drenando recursos sem qualquer prestação de contas.

A solução passa por mirar o escrutínio onde o dinheiro realmente está. A governança ativa exige tratar os grandes contratos legados como um banco trata um empréstimo: reavaliá-los periodicamente, por seus méritos atuais. A cultura também precisa mudar. Carreiras são construídas ao lançar iniciativas, não ao encerrá-las. Até que desligar um projeto obsoleto seja tão legítimo quanto começar um novo, a inércia continuará a vencer.

A pergunta mais valiosa em qualquer orçamento de tecnologia é aquela que poucos são recompensados por fazer: nós escolheríamos isso de novo? Se a resposta não for um sim confiante, a empresa não está no controle de seus gastos. São os gastos que estão no controle.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fast Company