Durante o Fortune COO Summit deste ano, Dennis Woodside, atual CEO da Freshworks e ex-COO do Dropbox, confrontou uma plateia de executivos com uma pergunta aparentemente óbvia: quem ali desejava se tornar CEO? A resposta foi um silêncio revelador, acompanhado por poucas mãos levantadas. Para Woodside, que construiu uma trajetória passando por Google, Motorola Mobility e Impossible Foods, a hesitação dos presentes destoa da lógica corporativa tradicional, na qual o cargo de diretor de operações é, por definição, o degrau final de preparação para a liderança máxima.
Segundo o executivo, a nomeação para COO não ocorre por acaso; ela reflete uma decisão estratégica do conselho e do CEO atual sobre o potencial de sucessão de um talento. No entanto, a relutância observada sugere que muitos executivos operacionais preferem a segurança da execução à volatilidade da cadeira principal. A leitura aqui é que o papel do COO, focado em resolver problemas internos e garantir a eficiência, muitas vezes cria uma bolha de conforto que torna a transição para o CEO, um cargo de natureza política e externa, um movimento menos atraente do que a teoria sugere.
A armadilha da especialização operacional
O cargo de COO é frequentemente definido pela profundidade. Enquanto o CEO deve ser um generalista capaz de navegar por investidores, imprensa e conselho, o COO é o mestre da infraestrutura e da entrega. Essa especialização cria um paradoxo: quanto melhor o executivo é na sua função atual, mais indispensável ele se torna para o dia a dia da empresa, o que pode paradoxalmente dificultar sua transição para o topo. A percepção de que o COO é o "braço direito" pode prender o profissional em uma função de suporte, dificultando a construção da imagem de um líder independente pronto para tomar decisões de alto nível.
Além disso, muitos executivos temem que expressar ambição pública possa ser interpretado como um sinal de deslealdade ou falta de foco na operação atual. A cultura corporativa, especialmente em momentos de instabilidade econômica, valoriza a continuidade. O medo de parecer ganancioso ou de criar atritos desnecessários com o atual CEO faz com que muitos profissionais talentosos escondam suas aspirações, esperando que o reconhecimento venha de forma orgânica, o que raramente acontece sem uma comunicação clara e assertiva.
O custo da transição e a gestão de expectativas
A transição de COO para CEO exige uma mudança de mentalidade que nem todos estão dispostos a realizar. O CEO é o rosto da empresa diante de incertezas, como o impacto da inteligência artificial ou crises de mercado. O COO, por outro lado, é o arquiteto da resiliência interna. Woodside argumenta que essa hesitação deve ser combatida com honestidade brutal sobre os objetivos de carreira. Sem um diálogo aberto com o conselho, o executivo corre o risco de ser visto apenas como um funcionário eficiente, e não como um sucessor em potencial.
Para o ecossistema de negócios, a falta de sucessores preparados é um risco sistêmico. Quando COOs não se veem como futuros CEOs, a empresa perde a continuidade da cultura e do conhecimento estratégico. Isso força organizações a buscarem lideranças externas, o que frequentemente resulta em choques culturais e desalinhamento operacional. A mensagem de Woodside é um lembrete de que a ambição, quando bem canalizada, é uma ferramenta de retenção de talentos e de segurança para a longevidade corporativa.
O papel do conselho na sucessão
Cabe aos conselhos de administração quebrar esse ciclo de hesitação. Se o board enxerga no COO um futuro CEO, é sua responsabilidade criar um ambiente onde essa ambição seja encorajada e não vista como uma ameaça. A falta de planos de sucessão claros é, muitas vezes, o que leva ao silêncio dos executivos. Quando o caminho está nebuloso, a tendência humana é focar no que já se domina, ignorando as oportunidades de crescimento que exigem sair da zona de conforto operacional.
No mercado brasileiro, onde muitas empresas ainda são geridas por fundadores ou famílias, o papel do COO é frequentemente subestimado ou centralizado. A transição para uma gestão profissionalizada exige que esses líderes operacionais comecem a se enxergar como estrategistas de longo prazo. O desafio de responder à pergunta de Woodside não é apenas sobre o desejo de poder, mas sobre a disposição de assumir a responsabilidade final pelo destino da organização.
O futuro da liderança corporativa
O que permanece incerto é se a estrutura das organizações continuará a exigir a figura do COO como sucessor natural. Com a automação e a IA simplificando processos, o papel do COO pode evoluir para algo menos focado em gestão de pessoas e mais em gestão de tecnologia. Isso pode mudar a dinâmica da sucessão, tornando a habilidade de orquestrar sistemas tão importante quanto a de liderar equipes. Acompanhar como os conselhos irão adaptar seus processos de sucessão será fundamental para entender a próxima geração de CEOs.
O debate sobre quem quer ser CEO não se encerrará tão cedo. À medida que as empresas enfrentam pressões crescentes por resultados rápidos e inovação constante, o perfil do líder ideal continuará a ser redefinido. A hesitação dos COOs é, acima de tudo, um reflexo da complexidade crescente de gerir empresas modernas. O desafio para os executivos é decidir se estão dispostos a trocar a maestria da operação pela incerteza da liderança máxima.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
