A maré está virando para a agenda de sustentabilidade corporativa. Compromissos de emissão zero são discretamente adiados, a pressão regulatória arrefece em algumas geografias e acionistas voltam a exigir um caso de negócio mais robusto para cada iniciativa. Dentro das companhias, líderes de sustentabilidade se veem mais na defensiva do que em expansão. A pergunta “onde está o valor?” retornou, mais afiada do que nunca.
O que se observa, no entanto, não é um fracasso espetacular, mas uma erosão silenciosa. As metas são suavizadas, a ambição se estreita e as decisões do dia a dia voltam a se parecer com as que a empresa tomaria de qualquer forma, com ou sem um plano de sustentabilidade. Segundo uma análise publicada pelo MIT Sloan Management Review, a raiz do problema pode não estar na estratégia ou no capital, mas na forma como as equipes pensam a tensão entre lucro e propósito.
A armadilha do pensamento 'ou/ou'
A explicação convencional para a perda de ímpeto da agenda ESG é que a convicção dos líderes fraqueja sob a pressão por resultados trimestrais. Há verdade nisso, mas a análise do MIT Sloan, baseada no acompanhamento em tempo real de seis startups de impacto, sugere que o recuo é estruturalmente codificado muito antes da pressão chegar. O estudo identificou dois caminhos para o fracasso, ambos partindo de uma visão unilateral. De um lado, os “idealistas”, que se comprometiam com um impacto ambicioso sem um modelo de negócio viável. De outro, os “pragmáticos”, que focavam em escalar e gerar receita primeiro para, em tese, adicionar o impacto social depois — uma segunda etapa que nunca se concretizava.
Em ambos os casos, a falha não foi por desalinhamento interno; pelo contrário, as equipes estavam coesas. O problema era que todos compartilhavam uma única e desequilibrada maneira de enquadrar o desafio. Ao tratar lucro e propósito como uma troca — ou um, ou outro — e abordar os objetivos de forma sequencial, eles imprimiam essa lógica na estrutura da empresa desde o início. Esse fenômeno, que pesquisadores chamam de “impressão estrutural” (structural imprinting), torna as decisões iniciais extremamente difíceis de reverter. Quando a pressão financeira ou o feedback do mercado sinalizavam que o modelo não funcionava, o espaço para manobra já era mínimo.
A tensão como um ativo
O padrão que distinguiu as startups bem-sucedidas não foi a estratégia ou o mercado, mas a cognição da equipe. Os times que prosperaram foram aqueles que sustentaram a tensão entre os dois objetivos, adotando um pensamento de “ambos/e” — uma mentalidade de paradoxo. Eles não resolviam a tensão, mas a navegavam a cada decisão. Esse processo os tornava mais lentos para se comprometer com um modelo de negócio fixo, os levava a desenvolver protótipos mais simples e os deixava mais abertos a críticas que complicavam seus planos. O que parecia indecisão era, na verdade, a fonte de sua resiliência.
A lição para grandes corporações é direta. A equipe que lidera uma transformação de sustentabilidade funciona como um time fundador, e sua lógica dominante é impressa na arquitetura organizacional. No cenário atual, a pressão ambiente pende para o pragmatismo. A voz que exige o caso de negócio é legítima e necessária, mas se for a única voz na sala, a transformação tende a se tornar apenas um rebranding do business as usual. A convicção do CEO não é suficiente. É preciso cultivar uma fricção produtiva dentro da equipe que executa a agenda.
O estudo aponta que o caminho sequencial do “primeiro sobreviver, depois buscar o propósito” raramente funciona. Isso sugere que a proteção contra a erosão das metas de sustentabilidade não vem apenas de um comando forte no topo, mas também de uma diversidade cognitiva na base da tomada de decisão. As empresas mais resilientes serão aquelas que montarem equipes capazes de discordar produtivamente, que buscarem validações da realidade antes que uma crise as imponha e que mantenham a arquitetura de seus programas simples o suficiente para flexionar. A pressão sobre a agenda ESG não vai diminuir, mas a forma como as equipes são compostas e como pensam pode ser o que define se as ambições sobrevivem à jornada do slide para o resultado financeiro.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · MIT Sloan Management Review
