Em entrevista recente, o fundador e CEO do Nubank, David Vélez, argumentou que o principal gargalo para a expansão de serviços financeiros não é o capital de investimento, mas a alocação de pessoas e o foco estratégico. O executivo detalhou as dinâmicas internas que sustentam a operação de uma base que ultrapassa 130 milhões de clientes, abordando desde a revisão estrutural de processos via inteligência artificial até a decisão de reverter o modelo de trabalho 100% remoto para preservar a cultura de inovação da companhia.
A matriz de alocação e o gargalo de foco
Vélez explicou que o Nubank opera com uma estrutura de círculos concêntricos para distribuir seus recursos e talentos. Entre 80% e 85% do capital e do tempo da equipe são direcionados ao núcleo do negócio ("core"), que atualmente compreende as operações no Brasil, México e Colômbia. Cerca de 10% dos recursos são destinados a adjacências operacionais, como o recente lançamento do plano de telefonia Nubank Celular. Os 2% a 4% restantes financiam o que o fundador classifica como "moonshots": apostas de maior risco e potencial de retorno assimétrico.
O executivo afirmou que a operação brasileira já é altamente rentável e que a unidade mexicana transita para o ponto de equilíbrio financeiro. Segundo ele, o capital gerado por esses mercados financiará novas investidas. No entanto, Vélez ressaltou que, diante de oportunidades simultâneas em inteligência artificial, criptoativos e novos mercados, o limite real de execução reside na capacidade de focar e priorizar as frentes de trabalho.
Para garantir a densidade de talentos necessária para essa execução, a empresa adotou metodologias rigorosas de avaliação. Vélez mencionou o uso do "keeper test", popularizado pela Netflix. Para contexto editorial, a BrazilValley aponta que a prática exige que gestores questionem ativamente se lutariam para reter um funcionário caso ele pedisse demissão; se a resposta for negativa, o desligamento é encorajado, estabelecendo uma dinâmica que prioriza a performance contínua sobre a estabilidade.
O limite do trabalho remoto e a adoção de IA
A preservação da cultura corporativa motivou uma mudança recente na política de trabalho do banco. Vélez relatou que, embora a empresa tenha funcionado bem nos primeiros anos da pandemia, o distanciamento começou a corroer o senso de pertencimento e a capacidade de inovar. Segundo o executivo, "muitas empresas são muito produtivas e morrem", argumentando que a inovação exige interações presenciais não estruturadas. Em resposta, a companhia instituiu um retorno híbrido, exigindo dois dias presenciais por semana a partir de julho e três dias a partir de janeiro do ano seguinte.
Em paralelo à reorganização física, o Nubank executa uma transição operacional baseada em inteligência artificial. Vélez dividiu esse processo em duas etapas. A primeira fase, focada na adoção de ferramentas por quase toda a empresa, gerou ganhos de produtividade na ordem de 30% a 40%.
A segunda fase, atualmente em curso, envolve a reinvenção profunda de fluxos de trabalho ("workflows"). O banco está reestruturando cerca de cem processos internos, desde o atendimento ao cliente e a análise de fraudes até a criação de funcionalidades no aplicativo. O CEO projetou que essa revisão estrutural pode entregar ganhos de produtividade de até 500%, permitindo que tarefas de quatro dias sejam concluídas em poucas horas.
A ambição de Vélez transcende a consolidação na América Latina. O fundador argumentou que o modelo de banco digital é uma tese global, apontando que 90% do sistema bancário mundial ainda é dominado por instituições tradicionais baseadas em agências físicas. Ao mirar o mercado dos Estados Unidos, o executivo destacou que "ninguém ama seu banco fanaticamente" no país. O desafio do Nubank deixa de ser a sobrevivência regulatória que marcou seus primeiros meses e passa a ser a prova de que uma empresa de tecnologia latino-americana pode desbancar oligopólios financeiros consolidados.
Fonte · Brazil Valley | Business
