A disfunção corporativa muitas vezes se esconde em detalhes triviais. Em uma mesa redonda no Fortune COO Summit, o presidente e COO da Okta, Eric Kelleher, descreveu o absurdo de envolver diversos níveis hierárquicos para auditar um excedente de 18 dólares em um jantar de 2 mil dólares. A burocracia, embora automatizada, consome tempo e recursos preciosos, revelando um problema estrutural maior: empresas continuam a otimizar processos que, por natureza, já deveriam ter sido eliminados.
Segundo reportagem da Fortune, esse fenômeno não é isolado. Executivos de companhias como IBM e FedEx Freight apontam que o verdadeiro entrave à eficiência não é a falta de tecnologia, mas a presença de sistemas desenhados por pessoas que, por viés de confirmação, defendem a manutenção do status quo. A falha reside em automatizar a ineficiência em vez de questionar a existência do próprio processo.
O custo do viés de confirmação
A raiz da ineficiência corporativa está frequentemente ligada àqueles que construíram as funções que hoje operam. Geraldine Rhodes, diretora da BCG, observa que cerca de 60% dos executivos relatam pouco ou nenhum retorno sobre investimentos em IA, justamente porque as ferramentas são aplicadas sobre processos falhos. A automação, nesse cenário, apenas torna a disfunção mais ágil e menos perceptível aos olhos da gestão.
O problema é que o designer do sistema é, muitas vezes, o seu maior defensor. Existe uma barreira psicológica onde o colaborador sente que sua própria relevância está atrelada à perpetuação do modelo que ele mesmo criou. Sem uma autoridade cross-functional capaz de romper silos e questionar premissas, as iniciativas de transformação estagnam, perdendo-se na inércia organizacional de longo prazo.
A armadilha do acúmulo invisível
Patrick Maier, da FedEx Freight, exemplifica como o desperdício se acumula silenciosamente. Ao auditar despesas, a empresa descobriu patrocínios e assinaturas de clubes de luxo que não geravam retorno comercial, mantidos apenas pelo hábito. O desafio para grandes corporações, como a IBM — com seus 115 anos de história —, é a capacidade de realizar o exercício de identificar o que pode ser interrompido, em vez de apenas adicionar camadas de complexidade.
Joanne Wright, da IBM, destaca que uma transformação end-to-end bem-sucedida começou com perguntas fundamentais, não com a implementação de software. A empresa conseguiu uma melhoria de 30% em seu modelo operacional, traduzida em cerca de 4,5 bilhões de dólares, ao questionar a necessidade de cada etapa. O sucesso, portanto, depende da coragem de desmantelar o que não agrega valor antes de buscar novas soluções técnicas.
O papel dos novos talentos
Para Kelleher, um dos sinais de alerta mais claros de uma cultura estagnada é o corte de programas de estágio. Estagiários funcionam como um antídoto ao viés de confirmação, pois chegam sem vícios e com a curiosidade de perguntar o "porquê" de cada tarefa. A infusão de energia e a falta de medo diante de novas tecnologias, como a IA, tornam esses jovens essenciais para desafiar a lógica estabelecida pelos veteranos.
O mercado de trabalho tende a valorizar a experiência consolidada, mas a inovação exige o olhar de quem não possui um stake no sistema atual. Quando os gestores se fecham para novas ideias ou para o recrutamento de novos talentos, eles sinalizam uma recusa em adaptar a empresa ao ritmo de mudança exigido pelo cenário competitivo atual.
Perspectivas de mudança
A transição para modelos de gestão baseados em orçamento para "trabalho" em vez de "headcount" representa uma mudança de paradigma necessária. Ao dar aos gestores a liberdade de alocar recursos entre pessoas e tecnologia, as empresas podem incentivar decisões mais racionais. No entanto, a resistência a essa flexibilidade permanece alta, refletindo o medo de perder o controle sobre as estruturas hierárquicas tradicionais.
O desafio para o futuro próximo é saber se as organizações conseguirão equilibrar a eficiência operacional com a necessidade de renovação constante. A pergunta que permanece, e que deve nortear os conselhos de administração, é quem terá a autoridade e a disposição para questionar os processos que todos, por inércia, decidiram aceitar como corretos.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
