Para um CEO, a ausência de um gestor direto pode criar um vácuo perigoso de feedback, onde a confiança se torna autocomplacência e os pontos cegos se aprofundam. Foi para combater essa solidão no topo que o fundador da RiseGuide, uma plataforma de autoaperfeiçoamento com mais de 500 mil usuários, desenvolveu um manual de gestão pouco ortodoxo, detalhado em um artigo para a Fast Company.
A tese é simples e contraintuitiva: o crescimento sustentável não vem da harmonia, mas da discórdia arquitetada. A estratégia passa por deliberadamente inserir pontos de fricção e canais de crítica em todos os níveis da organização, desde o processo de contratação até as reuniões do conselho de administração.
Do funcionário ao conselheiro: a busca pelo 'não'
O primeiro passo foi combater o chamado “viés de afinidade” no recrutamento — a tendência de contratar pessoas que pensam e agem como o líder. O CEO da RiseGuide instituiu uma busca consciente por dois perfis: profissionais com padrões tão altos que essencialmente invertem a entrevista, e aqueles com um modo de pensar oposto ao seu. A lógica é que a presença constante de quem questiona o pensamento dominante funciona como um sistema de feedback em tempo real, forçando a tomada de decisões mais robustas.
Essa abertura ao dissenso foi estendida a toda a empresa através de uma “retrospectiva organizacional”, uma reunião onde todos, independentemente do cargo, foram incentivados a compartilhar frustrações. O resultado expôs falhas de comunicação que a liderança desconhecia, como a falta de clareza sobre metas de longo prazo e a percepção de que a equipe remota se sentia desconectada. A solução foi agir sobre o feedback, instituindo comunicados semanais detalhados sobre estratégia e celebrando publicamente as conquistas da equipe.
A complacência como risco
Mesmo com a casa em ordem e o negócio em trajetória de crescimento, o CEO identificou um novo risco: a passividade no conselho. As reuniões tornaram-se uma formalidade, com apresentações de métricas positivas sendo recebidas com aprovação unânime, sem questionamentos. A ausência de debate foi interpretada não como um sinal de sucesso, mas como um sintoma de complacência e um potencial gargalo para o futuro.
A solução foi, novamente, buscar o conflito construtivo. O fundador passou a recrutar conselheiros com base em critérios específicos: experiência que impusesse respeito, independência intelectual para discordar do grupo e, crucialmente, a disposição para argumentar de forma incisiva, não por interesse pessoal, mas por acreditar ser o melhor para a companhia. O objetivo é garantir que, mesmo nos melhores momentos, alguém na sala esteja disposto a fazer as perguntas difíceis.
Para o fundador da RiseGuide, a lição é que a responsabilidade de um líder não é ter todas as respostas, mas construir um sistema organizacional capaz de encontrá-las. Muitas vezes, isso significa procurar ativamente por quem está disposto a dizer “não”.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fast Company
