Há dois anos no comando da operação americana da PwC, o veterano Paul Griggs partia de uma premissa que parece lógica: em um mundo saturado de informação, comunicar menos, e de forma mais simples, seria mais eficaz. Cansado de emails longos e reuniões desnecessárias, ele desacelerou o fluxo de comunicados internos, acreditando que a objetividade seria apreciada.
O que se seguiu foi uma lição sobre a natureza do poder e da narrativa dentro de uma grande organização. Funcionários deram um feedback direto: a ausência de contexto sobre as decisões da liderança estava criando um vácuo. E, como um colaborador disse a Griggs, "se você não comunica a natureza da decisão, eu preencho o vácuo com a minha própria história". O episódio, relatado pelo Business Insider, expõe uma verdade fundamental da gestão contemporânea: silêncio não é neutralidade; é um espaço aberto à especulação.
O vácuo da narrativa
A percepção de Griggs revela um erro comum entre líderes que ascendem em ambientes de alta performance: a crença de que a lógica de uma decisão é autoevidente. Para um CEO, que detém todo o contexto estratégico, os porquês podem parecer óbvios. Para a organização, no entanto, a falta de uma explicação oficial é um convite ao ruído. Ansiedade, cinismo e teorias sobre motivações ocultas florescem nesse terreno.
O pedido dos funcionários da PwC não era por mais emails, mas por mais contexto. A demanda é por alinhamento, não por microgerenciamento. Em uma economia do conhecimento, onde o principal ativo de uma consultoria como a PwC é o capital intelectual e o engajamento de seus times, entender o "porquê" é tão crucial quanto saber o "o quê". A falha em prover essa narrativa corrói a confiança e mina a coesão, transformando decisões estratégicas em boatos de corredor.
A repetição como estratégia
O ajuste de Griggs foi duplo. Primeiro, aceitar que a comunicação do racional por trás das decisões é inegociável. Segundo, entender que comunicar uma única vez não é suficiente. Seus assessores o aconselharam a repetir a mesma mensagem até "sete vezes", usando diferentes formatos e canais. O que soa como insistência é, na verdade, uma adaptação tática à realidade do trabalho moderno, onde a atenção é fragmentada e distribuída.
Uma mensagem enviada por email pode ser perdida, um anúncio em uma reunião geral pode não ressoar com todos, e um post na intranet pode passar despercebido. A estratégia multicanal reconhece que diferentes pessoas consomem informação de maneiras distintas. A lição para líderes no Brasil e em outros mercados é clara: a responsabilidade pela clareza da mensagem é inteiramente de quem a emite, não de quem a recebe. A humildade de Griggs em revisar uma convicção de décadas é, talvez, o sinal mais forte de uma liderança que escuta.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Business Insider
