A transição de comando em empresas familiares é frequentemente descrita como um drama de sucessão, onde a atenção recai sobre a competência do herdeiro. No entanto, uma nova pesquisa da McKinsey, que analisou 200 empresas em 50 países, inverte essa lógica: o principal entrave para a continuidade do valor de mercado não é quem chega, mas como o atual CEO escolhe partir. Segundo o estudo, o desempenho financeiro dessas organizações tende a cair nos cinco anos seguintes à transição, com uma queda média de 5,7 pontos percentuais nos retornos aos acionistas.

O declínio ocorre tanto em sucessões familiares quanto em contratações de executivos externos, sugerindo que a narrativa do herdeiro despreparado é, muitas vezes, uma simplificação equivocada. A análise indica que apenas um terço dessas transições consegue efetivamente gerar valor para o negócio. A dificuldade real parece estar enraizada na incapacidade do CEO incumbente de desvincular sua identidade pessoal dos processos operacionais e da estrutura de poder que ele mesmo construiu ao longo de décadas.

O peso da herança invisível

O desafio de passar o bastão em empresas familiares é agravado pela interdependência entre vida pessoal e profissional. Muitos CEOs falham ao não preparar a organização para a mudança, deixando para o sucessor uma estrutura de poder centralizada e conflitos não resolvidos. Quando o líder sai de forma abrupta, ele transfere ao sucessor uma lista de problemas operacionais e sistemas legados que limitam a autonomia da nova gestão.

Por outro lado, a permanência indevida do antigo CEO nos bastidores cria uma confusão de autoridade que paralisa a tomada de decisão. Em vez de focar na execução de uma nova visão estratégica, o sucessor acaba gastando seus primeiros anos tentando gerenciar as sombras do predecessor. A falta de uma arquitetura de transição clara transforma o que deveria ser uma evolução natural em um período de estagnação institucional.

A arquitetura da transição bem-sucedida

As empresas que superam esse gargalo tratam a sucessão como um projeto de longo prazo, iniciado entre 8 a 15 anos antes da saída efetiva. Em vez de suprimir o instinto de controle do CEO que está de saída, as companhias mais resilientes redirecionam essa energia para tarefas estruturais. Isso inclui a limpeza de ineficiências operacionais e a simplificação das linhas de reporte, ações que apenas alguém com a autoridade institucional do fundador ou CEO de longa data consegue realizar antes de passar o cargo.

Além disso, o planejamento da saída deve ser tão rigoroso quanto o plano de sucessão do novo líder. As empresas de melhor desempenho estabelecem conselhos de transição que incluem vozes familiares e externas, garantindo que o processo seja institucional e menos emocional. A clareza nas responsabilidades e a definição de marcos temporais para o desligamento são fundamentais para evitar que a transição se torne um evento traumático.

O papel das novas fronteiras

Para que o processo funcione, o CEO precisa ter um destino claro após a saída. Aqueles que encontram novos papéis, como conselhos, filantropia ou mentoria, demonstram maior facilidade em transferir o controle operacional. A disciplina de manter o que alguns chamam de "nariz dentro, dedos fora" é essencial para quem decide permanecer na organização como presidente do conselho, evitando a microgestão que sufoca o sucessor.

É importante notar que, quando bem executada, a transição familiar pode gerar ganhos expressivos, com melhorias de até 23 pontos percentuais nos retornos aos acionistas em casos de sucesso. O desafio para os líderes atuais é entender que a gestão da própria saída é o último grande ato de serviço à empresa. O custo da inércia, estimado em um trilhão de dólares em valor de mercado global anualmente, reforça que a humildade do líder é o ativo mais valioso na continuidade do negócio.

O futuro da sucessão

O que permanece incerto é a capacidade das lideranças atuais de aceitarem a necessidade de uma transição estruturada em um cenário de mudanças tecnológicas rápidas. A pergunta que fica para as famílias empresárias é se elas estão dispostas a tratar a sucessão como uma disciplina de gestão e não como um evento inevitável de final de carreira. Observar como as empresas equilibram a tradição com a necessidade de renovação será o diferencial competitivo na próxima década.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fortune