Em seus estágios iniciais, é comum que fundadores de startups assumam o papel de vendedores por padrão. Aqueles sem experiência prévia em vendas costumam se surpreender com sua própria eficácia, pois são os primeiros a identificar a necessidade do produto e a impulsionar sua criação. No entanto, essa dependência do fundador para fechar negócios, especialmente os maiores, torna-se um obstáculo significativo para o crescimento escalável.

A armadilha da intuição e a necessidade de processos

Uma empresa de software corporativo em rápido crescimento enfrentou esse dilema. Com uma força de vendas de 20 pessoas liderada por um VP de vendas, a equipe ainda dependia do CEO para fechar grandes negócios, resultando em metas de receita perdidas por dois trimestres consecutivos. O CEO não podia mais ser o "backstop" de todos os vendedores.

A análise revelou que a equipe não utilizava um "sales playbook", um manual que descreve as práticas e comportamentos comprovados para uma venda bem-sucedida. A intuição do fundador, embora valiosa no início, não é suficiente para sustentar um departamento de vendas. É preciso transformar a venda em uma função disciplinada e não em uma arte improvisada. A documentação das estratégias vencedoras do fundador permite replicar seu sucesso, ensinando à equipe o que funcionou e tornando-o um conhecimento coletivo.

Escalando com um manual de vendas e liderança

O processo de criação de um manual de vendas envolve analisar e documentar as táticas que levaram ao sucesso inicial. O objetivo é evitar que cada novo vendedor reinvente a forma de vender. Se novos contratados atingem suas metas consistentemente usando o manual, o processo de vendas é replicável e eficaz. Caso contrário, o manual precisa ser refinado antes de novas contratações. Somente após comprovar a capacidade de treinar novos vendedores e fazê-los atingir metas de forma confiável é que se deve considerar a expansão agressiva da equipe, contratando mais de oito a dez pessoas.

À medida que a empresa cresce, a estrutura executiva também precisa evoluir. Uma empresa de US$ 80 milhões exige uma gestão diferente de uma de US$ 20 milhões. Isso frequentemente implica em atualizar a liderança de go-to-market, o que pode ser um processo árduo. É necessário recrutar talentos seniores que complementem a equipe existente e, por vezes, tomar decisões difíceis sobre dispensar colaboradores antigos. Se um VP de vendas tem dificuldades com uma equipe de 10 pessoas, a situação se agrava drasticamente com 50 ou 100. Nesses casos, a contratação de um Chief Revenue Officer (CRO) ou a substituição do VP se torna inevitável.

Estruturando a gestão e especializando equipes

Adicionalmente, é preciso formar uma equipe de gerentes de vendas, que se reportarão ao VP de vendas ou ao CRO. Esses gerentes serão responsáveis por escalar equipes de vendas cada vez mais especializadas. A estrutura de gestão deve incluir líderes que se reportam diretamente ao CEO e aqueles que se reportam à equipe executiva, formando uma camada de gerência intermediária. Para cada grupo de aproximadamente oito vendedores, um gerente é necessário. Esses gerentes assumirão as operações diárias, o desempenho e a cultura de suas equipes.

Com mais de 10 a 15 vendedores, a especialização da equipe de vendas torna-se fundamental. Enquanto antes a segmentação poderia ser por caso de uso, tamanho do cliente ou geografia, agora é o momento de formalizar essa estrutura. Essa especialização permite que os vendedores foquem em nichos específicos, aprimorando suas habilidades e aumentando a eficiência geral do processo de vendas.

O ponto central para fundadores de startups em fase de crescimento é a necessidade de se replicarem. A maneira mais eficaz de fazer isso é analisar e documentar as estratégias e táticas que permitiram o sucesso nas fases iniciais. Evitar a situação onde dezenas de vendedores operam de forma independente, forçando cada novo membro a reinventar o processo de vendas, é crucial. O foco deve ser em construir processos robustos e liderança qualificada, liberando o fundador para se concentrar em outras áreas estratégicas do negócio.

Com reportagem de Brazil Valley

Source · Fast Company