Em um cenário de incertezas econômicas marcado por demissões e congelamentos de contratações, o conselho de lideranças corporativas para a nova geração de talentos tem se tornado mais incisivo. David Boone, CEO da rede de varejo Michaels, defende que a paralisia gerada pelo excesso de planejamento é o principal entrave para o desenvolvimento profissional. Segundo reportagem da Fortune, o executivo afirma que o mercado recompensa a execução prática, instando jovens trabalhadores a abandonarem a expectativa de planos de carreira perfeitos em prol da experimentação constante.
Boone, que iniciou sua trajetória no mercado de trabalho em 1992, um período de retração econômica no Canadá, utiliza sua própria experiência para ilustrar a tese. Ele defende que a disposição para aceitar posições que não eram ideais, mas que ofereciam aprendizado, foi o que permitiu sua ascensão. A mensagem central é que, em momentos de instabilidade, a inércia é o maior risco, e que a progressão na carreira exige a coragem de tomar decisões difíceis, mesmo que elas envolvam incertezas ou mudanças drásticas de cenário.
A falácia do planejamento perfeito
A pressão por definir um caminho profissional definitivo logo no início da carreira é vista por executivos como um sintoma de ansiedade que limita o potencial de crescimento. A leitura aqui é que o ambiente corporativo atual exige uma agilidade que não é compatível com a busca por segurança absoluta. O medo do fracasso, potencializado por redes sociais e pela exposição a trajetórias aparentemente lineares, acaba por engessar talentos que poderiam encontrar oportunidades valiosas em áreas ou funções não planejadas.
Para líderes como Andy Jassy, CEO da Amazon, a fase inicial da vida profissional deve ser pautada pelo aprendizado sobre o que não se deseja fazer. A diversidade de experiências, que para Jassy incluiu passagens por áreas como radiodifusão e gestão de produtos, é fundamental para o amadurecimento. O argumento é que a tentativa e erro permitem que o profissional identifique suas reais aptidões, algo que raramente ocorre apenas através da reflexão teórica ou da espera por uma oportunidade ideal que raramente se materializa sem esforço prévio.
O mecanismo da proatividade
A dinâmica defendida pelos CEOs é a de que a responsabilidade pela carreira é exclusivamente individual. Chris Kempczinski, CEO do McDonald’s, reforça que a espera por um mentor ou chefe que promova o crescimento profissional é uma estratégia fadada ao fracasso. A tese é que, embora o suporte corporativo seja importante, o protagonismo deve partir do colaborador, que precisa desenvolver a resiliência necessária para lidar com reveses e a iniciativa para buscar novos desafios.
Esse mecanismo de "autopropulsão" é complementado pela estratégia sugerida por Lisa Su, CEO da AMD. Ao incentivar jovens a enfrentar os problemas mais complexos, Su aponta que o crescimento acelerado ocorre justamente onde há maior resistência. A lógica é simples: quanto mais difícil o desafio, maior a curva de aprendizado e a visibilidade dentro da organização. Fugir de problemas complexos pode garantir conforto a curto prazo, mas inviabiliza a construção de uma carreira sólida e diferenciada.
Implicações para o ecossistema de talentos
Essa visão de liderança gera tensões importantes no mercado de trabalho atual. De um lado, empresas buscam profissionais cada vez mais adaptáveis e dispostos a assumir riscos. De outro, a geração que entra no mercado enfrenta um ambiente de alta competitividade e instabilidade, o que torna o conselho de "correr riscos" um desafio prático de sobrevivência. A tensão entre a necessidade de estabilidade financeira e a exigência de proatividade constante é um ponto de fricção que merece atenção de gestores de RH e líderes de talentos.
No Brasil, onde o mercado de trabalho frequentemente exige uma capacidade de adaptação ainda maior devido às oscilações macroeconômicas, essas orientações ressoam de forma específica. A cultura de "fazer acontecer" é valorizada, mas o custo do erro para um jovem profissional em início de carreira no país pode ser mais elevado do que em economias desenvolvidas. A análise sugere que, embora o conselho de Boone e outros executivos seja tecnicamente correto sobre o crescimento pessoal, ele deve ser ponderado com a realidade estrutural de cada mercado.
Perspectivas e incertezas
O que permanece em aberto é como as organizações podem criar ambientes que incentivem essa cultura de risco sem punir severamente os erros necessários para o aprendizado. A transição de uma cultura de comando e controle para uma baseada em experimentação exige uma mudança na forma como as empresas avaliam o desempenho de seus colaboradores em início de carreira.
Observar como as empresas de grande porte adaptarão seus programas de trainee e desenvolvimento para fomentar essa mentalidade será crucial nos próximos anos. A dúvida é se o mercado conseguirá equilibrar a demanda por resultados imediatos com a necessidade de tempo para que os jovens profissionais explorem diferentes caminhos antes de se especializarem.
Com reportagem de Brazil Valley
Source · Fortune
